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Politik

Über den radikalen Wandel der Führungskultur

Mitarbeiterfrust und Digitalisierung erfordern eine neue Definition von Führung. Nicht alle Organisationen sind darauf vorbereitet. Nicht alle Ansätze lassen sich so einfach umsetzen. Und nicht jeder ist dafür geeignet, ein Leader statt ein Chef zu sein.

von Mirjam Stegherr

Der Klassiker von Helmut Schmidt "Wer Visionen hat, muss zum Arzt gehen" gilt nicht mehr. Heute heißt es: Wer keine Visionen hat, kann einpacken. Zumindest wenn er oder sie ein "Leader" ist. Neue Führungskräfte müssen visionär sein, inspirierend, starke Persönlichkeiten, emotional und empathisch. Titel werden irrelevant, Strukturen komplexer, Aufgaben vielfältiger.

"Die Digitalisierung erfordert ein komplett neues Verständnis von Führung", sagt Oliver Burkhard, Arbeitsdirektor und Vorstandsmitglied bei Thyssen Krupp. "Führung 4.0" hat er das auf dem "Handelsblatt"-Gipfel in Berlin genannt, "echtes inspirierendes Leadership". Mit der Rechenleistung steige die Unberechenbarkeit; was heute gilt, gelte morgen nicht mehr; entsprechend hoch seien die Ansprüche an Flexibilität. Mitarbeiter bräuchten eine "vertrauensvolle Atmosphäre, um Unberechenbarkeit auszuhalten" – zurzeit noch eher Idealvorstellung denn Realität. Auch bei Thyssen Krupp.

Zwei Drittel der Angestellten in Deutschland halten ihre Vorgesetzten einer Studie der Personalberatung Rochus Mummert zufolge weder fachlich noch charakterlich für ihren Job geeignet. Leistung werde nicht anerkannt, Kritik nicht angenommen, Mitarbeiter nicht ausreichend gefördert. Vertrauensvolle Atmosphäre: Fehlanzeige. Der Gallup Engagement Index stellt seit Jahren ein ähnlich schlechtes Zeugnis für Deutschland aus: 84 Prozent der Arbeitnehmer machen nur Dienst nach Vorschrift oder haben innerlich bereits gekündigt. Die volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund dieser Einstellung belaufen sich laut Studie auf bis zu 99,2 Milliarden Euro jährlich. Durch schlechte Führung stiegen Fehltage, Fluktuation und die Zahl der Fehler.

Beförderungslogik durchbrechen

Für Marco Nink betrifft das Problem Wirtschaft und Politik zugleich. Dieses sei hausgemacht. Der Herausgeber des Gallup Engagement Indexes bezeichnet nur 20 Prozent der Führungskräfte weltweit als Talente, weitere 20 Prozent könnten immerhin trainiert werden, um "ihre Aufgabe bis zu einem tolerierbaren Ergebnis zu erfüllen". Aber: "60 Prozent der aktuellen Führungskräfte sind Fehlbesetzungen. Sie sind in die Position gekommen, weil sie es scheinbar verdient haben, nicht weil sie dafür geeignet sind." Wer lange genug dabei ist, sich engagiert oder fachlich brillant ist, verdient eine Beförderung – und das ist überwiegend die Beförderung in eine Führungsposition. "Wir müssen alternative Karrierewege schaffen", fordert Nink. "Die Beförderungslogik muss durchbrochen und eine Fachkarriere ebenso anerkannt und bezahlt werden wie eine Führungskarriere."

Aktuell gibt es wenige Organisationen, die den Aufstieg ohne Personalverantwortung ermöglichen. Im öffentlichen Dienst ist eine Führungskraft per Definition jemand, der anderen Weisungen erteilt. Gesetzliche Vorgaben wie das Bundesbeamtengesetz lassen wenig Raum für Innovationen. Die neue Generation verliert derweil das Interesse an Führungsjobs: Nicht einmal jede dritte Frau und jeder zweite Mann unter 35 Jahren interessiert sich für eine Leitungsfunktion, so das Ergebnis einer Deloitte-Studie. Und wenn man sich anschaut, was heutzutage von Führungskräften verlangt wird, kann man sie verstehen.

"Die Anforderungen an Führungskräfte sind übermenschlich", sagt Johannes von Schmettow, Leiter der CEO-Praxisgruppe von Egon Zehnder Deutschland, einer auf Führungskräfte spezialisierten Personalberatung. Die meisten versuchten ihr Bestes, aber er habe gesehen, wie Führung Menschen "professionell deformieren" könne, wie Spitzenkräfte auf sich alleine gestellt seien, weil sie, ganz oben angekommen, niemanden mehr haben, mit dem sie sich austauschen können.

Charisma und ­Emotionen

Um das durchzustehen, ist Charakter gefragt. Personalberatungen versuchen, ein Bild vom Menschen zu gewinnen, den sie als Führungskraft vorschlagen. Vor allem neugierig müsse er sein, sagt von Schmettow, Erkenntnisse zusammenführen, Ziele definieren und daran festhalten können sowie Menschen für eine Sache begeistern und mitnehmen. Für Personalberater Frank Höselbarth ist eine moderne Führungskraft eine "Persönlichkeit, die von Werten geprägt ist", die Charisma hat, "eine hohe Emotio­nalität und Empathie".

"Führen heißt befreien", schreiben Martina Nieswandt und Roland Geschwill in ihrem Buch "Laterales Management". Anweisungen sind out, Anreize sind in: Es gehe darum, die Mitarbeiter machen zu lassen und sie zu coachen statt sie zu kontrollieren. Das Idealbild moderner Führung ist für die Autoren die Deutsche Nationalmannschaft bei der Fußball-WM 2014: 7:1 haben sie Brasilien im Halb­finale besiegt – weil sie auf die Eigenverantwortung und -initiative der Spieler gesetzt hätten.

"Die Mannschaft ist der Star, nicht ein einzelner Held. Jede und jeder soll und kann das Tor machen", sagt Bundesgeschäftsführer Matthias Höhn über die Parteiarbeit der Linken. Auch Google spricht vom "Coach", nicht vom "Chef". Coachendes Führen, systemisches Führen, laterales Management: Der Trend hat viele Namen. Eine Umfrage unter Dax-Konzernen, Ministerien, Verbänden und Parteien zeigt: Es tut sich etwas in Deutschland – zumindest im privaten Bereich. Henkel hat "Leadership Principles", Daimler "Leader­ship Behaviours" und die Deutsche Telekom baut eine "Leadership Academy" auf.

Der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) hat vor eineinhalb Jahren die Initiative "DI2020", Deutsche Industrie 2020, gestartet, um den Verband neu aufzustellen und die Führung zu modernisieren. "Klassische Hierarchien verschwinden. Es gibt tagesaktuelle Projekte und Projektleiter, das muss nicht immer der Abteilungsleiter sein", sagt Dieter Schweer, Mitglied der Hauptgeschäftsführung des BDI. Durch die Digitalisierung stiegen Komplexität und Geschwindigkeit. Themen wie Datenschutz zum Beispiel betreffen mehr als eine Abteilung, neue Technologien bringen Chancen und Risiken mit sich, die ein Verband einschätzen muss. "Wenn wir als Verband nicht mithalten, laufen wir den Unternehmen hinterher. Das können wir uns nicht leisten. Wir müssen auf Themen aufmerksam machen und sie begleiten. Sonst nimmt uns die Politik nicht ernst", so Schweer.

Trägheit des ­Öffentlichen Diensts

Wenn Unternehmen sich darauf einstellen, immer innovativer zu sein, kreativer und ein besserer Arbeitgeber, können sich Verbände und Öffentlicher Dienst nicht auf alten Strukturen ausruhen. Politik funktioniert langsamer, doch auch dort nehmen Themen und Geschwindigkeit zu. Die Starrheit des öffentlichen Diensts sieht von Schmettow nicht negativ. Als studierter Naturwissenschaftler nennt er es neutral "Trägheit": "Die Masse ist schwieriger abzulenken. Das ist positiv wie negativ: Eine einmal definierte Struktur verändert sich nur langsam. Aber sie hat auch eine höhere Stabilität."Ein neuer Amtschef habe keine Durchgriffsrechte wie ein Konzern‐CEO und müsse eine stärkere Überzeugungsarbeit leisten. Aspekte wie Diversity seien in Behörden aber nachhaltiger präsent als in den meisten Betrieben. "Einmal definierte Ziele werden im öffentlichen Sektor konsequenter umgesetzt, nur dauert es eben, bis man dahin kommt."

Zeit, die sich viele nicht geben. Start-ups setzen besonders auf Schnelligkeit und riskieren dafür auch Fairness. Eine "Kosten-Nutzen-Rechnung" nennt das Marie-Blanche Stössinger, Sprecherin des Berliner Start-ups Wooga: "Je weniger Strukturen vorgegeben werden, desto häufiger kann es auch mal ungerecht zugehen. Das nehmen wir in manchen Bereichen in Kauf. Dafür bleiben Entscheidungsprozesse schnell und flexibel." Der Spiele-Entwickler hat mittlerweile über 250 Mitarbeiter, versucht aber immer noch, mit möglichst wenig Hierarchien auszukommen. Statt Abteilungen gibt es Projekte, statt Vorgesetzten Projektteams und Teamleiter, die auch die Gründer überstimmen können. Das verlangt ein höheres Maß an Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Jemand, der damit nicht klarkommt, kann schnell untergehen.

Wer Hierarchien einreißt oder gar nicht erst zulässt, setzt vermehrt auf einen gemeinsamen Wertekanon, eine Kultur des Respekts, Vertrauens und der Freiheit. Als Neugründung bei null anzufangen und Mitarbeiter entsprechend einzustellen, ist etwas anderes, als einen Kulturwandel in einer Institution zu vollziehen. "Wir haben Mitarbeiter über Jahrzehnte mit Anweisungshierarchien sozialisiert. So etwas ändert sich nicht über Nacht", sagt Nieswandt. Und so haben Unternehmen und Organisationen, die gerade neue "Leadership Principles" und "Behaviours" formulieren, damit zu kämpfen, dass nicht alle Mitarbeiter so bereitwillig den neuen Kurs einschlagen und Verantwortung übernehmen.

Situatives Führen kostet Zeit und Nerven

"Die Beharrungskräfte sind hoch, und damit die Zerstörungskräfte gegen das Neue", sagt Höselbarth. Führungskräfte müssten "alte Zöpfe abschneiden", aber auch ein Gefühl für das richtige Tempo haben. In Umbruchsituationen könne es sein, so Nieswandt, dass zwei Führungsstile parallel angewandt werden müssen, "situatives Führen" heißt das. Das kostet Zeit und Nerven.

Tony Hsieh hat den radikalen Wechsel versucht: Der CEO des Online­händlers Zappos hat 2015 die "Holokratie" ausgerufen und alle 1.500 Mitarbeiter gleichgestellt. Keine Titel, keine Macht, weniger Gehalt: 14 Prozent der Belegschaft kündigten.

In der Politik haben die Piraten mit "Liquid Democracy" versucht, Führungsansprüche zu verhindern und Innovationen zuzulassen. Sie haben sich damit selbst zerlegt. Zu viel Basisdemokratie schadet. Auch die Grünen mussten einsehen, dass Lösungen mit der Basis diskutiert, aber Entscheidungen nicht mit allen getroffen werden können. 2006 kam es zum Eklat, weil die Parteiführung auf dem Parteitag alle über ein neues Logo abstimmen lassen wollte. Der Fehler: Sie hatte die Debatte vorher nicht gesucht und wollte nur die Entscheidung demokratisieren. "Man darf laterales Management nicht mit Basisdemokratie verwechseln", sagt Nieswandt. "Es geht immer noch um Führen. Und Führen bedeutet, dass jemand letztlich die Verantwortung trägt und dafür geradesteht, ob er jetzt Abteilungsleiter oder Projektleiter heißt."

Tipps: Sieben Grundsätze moderner Führung und wie man sie umsetzt.

1.Sinn ­stiften:
Führungskräfte sind Vorbilder: Seien Sie transparent, thematisieren Sie die Werte Ihrer Organisation im Team und leben Sie die Kultur vor, die Sie sich von allen ­Mitarbeitern ­wünschen.

2. Freiraum für Eigenverantwortung schaffen:
Auch wenn Sie schnell Lösungen parat haben, üben Sie „therapeutische Enthaltsamkeit“: Helfen Sie Mitarbeitern, Lösungen selbst zu finden. Nur so können sie sich entwickeln und selbst Verantwortung übernehmen.

3. Fehler zulassen:
Menschen machen Fehler. Um menschlich zu bleiben, benötigen Sie eine gute Fehlerkultur: Thematisieren Sie Niederschläge und fragen Sie, was sich daraus ableiten lässt. Aber: Wer nicht scheitert, sondern bewusst Absprachen verletzt, hat Kritik ­verdient.

4. Mitsprache sichern:
Hören Sie zu, bevor Sie entscheiden. Lassen Sie Mitarbeiter mit­reden, machen Sie aber klar, wie lange die Mitsprache dauert und wer am Ende die Entscheidung trifft. Und: Fragen Sie nur, wenn Sie die Antworten der anderen auch wirklich nutzen.

5. Klare Ziele definieren:
Keine Angst vor klaren Ansagen, diese machen Sie und die Aufgabe greifbar. Definieren Sie klare Ziele und diskutieren Sie mit Ihren Mitarbeitern, wie sich die Ziele messen lassen. Ziele und Zeit­horizont müssen klar sein, der Weg dahin muss offen bleiben.

6. Regelmäßig Feedback geben:
Führungskräfte denken, sie geben es – Mitarbeiter bemängeln, sie kriegen es nicht: Feedback ist individuell. Fragen Sie Mitarbeiter, was bisher das je beste und schlechteste Feedback für sie war. Und warten Sie nicht zu lange, bis Sie Feedback geben.

7. Die eigene Rolle reflektieren:
Nehmen Sie sich feste Zeiten, um zu reflektieren, Kritik zuzulassen und Anregungen zu prüfen – mit Mitarbeitern, Kollegen oder externen Coachs. Seien Sie gnädig zu sich selbst und bleiben Sie offen: Es geht darum, welche Führungskraft Sie sein wollen.
 

Matthias Link: Leiter der Konzern-Kommunikation, Fresenius:

Foto: (c) privat

"Bei uns herrscht das Prinzip des ‚Unternehmers im Unternehmen’: Wir setzen uns sehr ambitionierte Ziele, lassen aber Freiheiten, wie diese erreicht werden. Unternehmertum bedeutet, dass nicht alle im Gleichschritt gehen. Deshalb soll es bei uns gar keinen konformen Führungsstil geben."

Valerie Wehner: Sprecherin für Human Resources, Daimler:

Foto: (c) privat

"Wir arbeiten zunehmend in Projekten und außerhalb ‚klassischer’ Hierarchien. Um Innovationskraft und Start-up-Spirit zu fördern, ist es aus unserer Sicht wichtig, diese Freiräume zu schaffen. Es geht um partizipative, liquide Führung, nicht um eine Form der Kontrolle oder des Statusdenkens."

Johannes von Schmettow: Leiter der CEO-Praxisgruppe, Egon Zehnder Deutschland:

Foto: Christoph Vohler

"Hierarchie ist nichts Schlimmes und macht Organisationen nicht unmenschlicher. Entscheidend ist die Art der Führung und das Wertesystem. Mitarbeiter sollten wissen, was sie tun müssen, und dabei am besten gut gelaunt sein."

Frank Höselbarth: Geschäftsführer, People+Brand Agency:

Foto: Christoph Vohler

"Das Old-boys-Network hat ausgedient. Es geht darum, als Führungskraft andere großwerden zu lassen und selbst in den Hintergrund zu treten."

Xenia Meuser: Vice President Human, Resources, Xing:

Foto: (c) privat

"Zu unseren flachen Hierarchien gehört auch, dass der Arbeitsplatz unseres CEO so groß ist wie der seiner Assistentin. Es gibt nur ein Pappschildchen, auf dem CEO steht. Entsprechend ist es bei uns selbstverständlich, dass sich alle duzen, vom Azubi, Praktikanten bis zum Vorstand."

Dieter Schweer, Mitglied der Hauptgeschäftsführung, BDI:

Foto: Jürgen Müller

"Wir müssen weg von dem alten Silo- und Statusdenken. In Zukunft werden es titel­bewusste Menschen schwer haben."

Dirk Franke Bereichsleiter Zentrale Dienste, Bundes­verband deutscher Banken:

Foto: Die Hoffotografen Berlin GmbH

"Hierarchien geben Struktur und helfen, Verantwortung zu übertragen, um gute Ergebnisse zu erzielen. Führung ohne Hier­archie geht nicht. Aber Hierarchien dürfen keine Barrieren sein. Eine Führungskraft muss ihr Team so motivieren, dass jeder Mitarbeiter selbst Leadership für alle Themen entwickelt, die er verantwortet."

Hannah Whitney-Steele, Human Resources Business Partner, Google:

Foto: Die Hoffotografen Berlin GmbH

"Eine Führungskraft ist Ressource, Coach, Mentor, Initiator und nicht unbedingt ‚Chef’ oder ‚Chefin’, die diktieren, wie die Dinge zu laufen haben. Es ist unser Ziel, gar nicht erst zu viele Hierarchieebenen entstehen zu lassen."

 

Leader-Typen

Gelungene Führung entsteht durch die Kombination guter Ansätze. Ein Überblick über die wichtigsten Typen sowie ihre Vor- und Nachteile.

Befehlend
Das klassische Führungsmodell funktioniert über Befehle und Kontrolle: Es gibt ein klares Oben und Unten, Erwartungen und Aufgaben. In Krisenzeiten kann das hilfreich sein, weil es schnell und effizient ist. Kurzfristig wird das Team entlastet. Auf Dauer geht der Befehlsstil aber auf Kosten von Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.

Systemisch
Der zentrale Ansatz moderner Führung: Strukturen und Aufgaben sind zu komplex, um sie zentral zu steuern – entsprechend wird bei systemischer Führung die Verantwortung auf alle verteilt. Das funktioniert oft in dynamischen Teams und ermöglicht es Mitarbeitern, sich stärker einzubringen und mit ihrer Arbeit zu identifizieren. Nicht alle Mitarbeiter sind aber dafür bereit – und Ungerechtigkeiten müssen von allen ausgehalten werden. Führungskräfte müssen Diversität fördern und lernen, Gruppen zu leiten und zu bewerten.

Aufgabenorientiert
Eine klassische Führung, die nicht nur Ziele, sondern auch Aufgaben beschreibt und belohnt. Weil sie konkret ist, bekommen Mitarbeiter eine gute Orientierung – aber nicht viel Raum für Entfaltung. Für moderne Wissensarbeiter, die gerne eigenverantwortlich arbeiten, ist dieser Ansatz nicht geeignet. Das feste Raster bremst Inno­vationen aus.

Coachend
Beim coachenden Führungsstil geht es darum, die individuellen Stärken jedes Mitarbeiters zu erkennen und auszubauen. Um das Beste aus jedem herauszuholen, investieren coachende Führungskräfte viel Zeit für Mitarbeitergespräche – haben aber am Ende ein hoch motiviertes und leistungsstarkes Team.

Partizipativ
Mitsprache zu ermöglichen, hebelt noch keine Hierarchien aus. Es funktioniert auch ganz klassisch „von unten nach oben“. Mitarbeiter werden stärker an Entscheidungen beteiligt, was die Zufriedenheit erhöht. Und Entscheidungen, die im Team vorbereitet sind, werden häufig akzeptiert.

Situativ
Beim situativen Führungsstil wird entsprechend bisheriger Erwartungen geführt: Mitarbeiter, die klassische Führung gewohnt sind, bekommen klare Anweisungen, moderne Wissensarbeiter mehr Freiraum. Die situative Führung greift schnell, ist aber nicht nachhaltig und verlangt von Führungskräften einen großen Spagat – eher eine Übergangslösung.

Wertebasiert
Wertebasierte Führung setzt auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter: Man ist nicht nur Arbeitnehmer, sondern Teil einer Wertegemeinschaft. Dieser Ansatz eignet sich besonders dafür, Mitarbeiter zu begeistern und zu binden. Er hängt aber sehr von der Persönlichkeit und Authentizität der Führungskräfte ab, die begeistern können und die Werte der Organisation vorleben muss.

Disruptiv
Viele Führungsstile wollen innovativ sein – die disruptive Führung arbeitet gezielt daraufhin. Der Status quo wird permanent infrage gestellt, Hierarchien werden unbedeutend. Was eine Führungskraft noch zu tun hat? Sie muss Innovationen anregen und Orientierung geben. Das ist zunehmend schwererer, je mehr sich Strukturen auflösen.

Mirjam Stegherr, Foto: (c) vzbv/Gert Baumbach
Mirjam Stegherr

ist freie Kommunikationsberaterin und Journalistin. Zuvor war sie in leitender Position für den Verbraucherzentrale Bundesverband und Fischer Appelt tätig. (Foto: vzbv/Gert Baumbach)