Wer sich durch die Karriereleitern von Berliner Politikberatungen scrollt, könnte meinen: Vielfalt endet dort, wo die Titel Senior Director, Managing Director oder Partner anfangen zu heißen. Überwiegend männlich, kaum Menschen mit Migrationshintergrund – bemerkenswert homogen für eine Branche, die sich gern als modern und progressiv versteht. Woran kann das liegen?
Der Begriff Diversität steht derzeit sowohl in der Wirtschaft als auch in der Politik zunehmend im Fokus – und nicht immer im positiven Sinn. Angestoßen durch Debatten und Strömungen aus den USA hat auch in Deutschland ein spürbarer Gegenwind eingesetzt.
Doch stellt sich die Frage: Ist dieser gesellschaftliche Diskurs wirklich der Grund, warum in der Berliner Politikberatung noch immer so wenige Frauen Führungspositionen erreichen? Eine erste Auswertung und Gespräche mit Expertinnen deuten auf tieferliegende strukturelle Ursachen hin.
Luft nach oben: Wo der Aufstieg für Frauen endet
Für den ersten Versuch einer systematischen Analyse des Problems hat FTI Consulting eine Auswertung der im Lobbyregister geführten Mitarbeitenden der 16 größten Politikberatungen in Berlin vorgenommen (Stichtag: Ende September 2025). Analysiert wurden die jeweiligen Jobtitel von insgesamt 356 Personen.
Die Ergebnisse zeigen ein vertrautes Muster:
• Auf Junior-Level ist fast Parität erreicht – Frauen und Männer sind hier nahezu gleich stark vertreten.
• Auf Mid-Level sinkt der Frauenanteil deutlich.
• Auf Top-Management-Ebene zeigt sich der dramatische Einbruch: Nur rund 21 Prozent der Positionen sind weiblich besetzt.
Die Analyse erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Doch selbst unter der Annahme, dass das Lobbyregister vor allem Führungskräfte und strategische Mitarbeitende abbildet, zeigt sich klar: Auch in den Berliner Politikberatungen stoßen Frauen offenbar an eine „gläserne Decke“; jene unsichtbare Barriere auf dem Weg in die höchsten Positionen, an der Karrieren trotz Qualifikation oft enden.
Ein Frauenanteil von 21 Prozent im Top-Management mag dem gesamtwirtschaftlichen Durchschnitt entsprechen, bleibt jedoch weit von einem ausgewogenen Verhältnis entfernt. Rechnet man die aktuellen Geschlechterverhältnis im Junior-Level hoch, müssten heute rund 41 Frauen Führungspositionen innehaben – tatsächlich sind es nur 18. Das entspricht einem strukturellen Verlust von 56 Prozent weiblicher Talente auf dem Weg nach oben.
„Wer die Interessen seiner Kunden wirkungsvoll vertreten will, braucht die besten Köpfe – und die sind nicht alle männlich. Doch genau diese Talente verliert die Branche derzeit an ihrer Spitze.“
Fünf Expertinnen aus Forschung und Praxis legen den Finger in die Wunde
Wie erklären sich die Befunde? Fünf Expertinnen liefern Einblicke aus der Forschung und Praxis:
Julia Klöckner (CDU), Präsidentin des Deutschen Bundestages und damit ranghöchste Frau in der Republik, spiegelt die Erkenntnisse der Analyse klar wider: „Was wäre, wenn wir unsere Führungsetagen nicht nur als Räume der Macht, sondern als Spiegel unserer Gesellschaft betrachten würden? Das Spiegelbild ist erstaunlich verzerrt.“
Julia Klöckner (CDU): „Frauen sind hervorragend qualifiziert.“ Foto: Tobias Koch.
Sie verweist auf die Diskrepanz zwischen Qualifikation und Repräsentanz: „Frauen sind hervorragend qualifiziert – 53 Prozent der Studienabschlüsse gehen an Frauen, aber nur 29 Prozent der Führungspositionen. Wir verschwenden also Talent, Energie und wirtschaftliches Potenzial.“
Für Klöckner ist das kein Mangel an Talent, sondern ein Mangel an Chancen: „Der Anteil von Frauen in den Vorständen stagniert – das ist kein Mangel an Können, sondern ein Mangel an Möglichkeiten.“
Dr. Ines Hartmann sieht unbewusste Stereotypen am Werk. Foto: Ines Hartmann.
Ines Hartmann vom neu gegründeten Competence Center for Diversity, Disability and Inclusion der Universität St. Gallen – der führenden Wirtschaftsuniversität im deutschsprachigen Raum – erklärt das Phänomen aus Ihrer Forschung:
Frauen arbeiten deutlich häufiger in Teilzeit – ein Modell, das auf Führungsebenen praktisch nicht existiert. Hinzu kommt: Beförderungsprozesse sind oft intransparent. Das kann zum Nachteil werden, weil Menschen dazu neigen, jene als kompetenter einzuschätzen, die ihnen ähneln. In männlich dominierten Führungsriegen werden daher in der Regel unbeabsichtigt Männer bevorzugt.
„Je klarer Prozesse und Kriterien definiert sind, desto geringer ist die Gefahr, dass unbewusste Stereotype die Entscheidungen beeinflussen“, sagt Hartmann.
Fehlen solche klaren Kriterien, wirkt ein tradiertes Führungsbild fort – durchsetzungsstark, laut, wettbewerbsorientiert: Eigenschaften, die stärker mit dem männlichen Stereotyp verbunden werden. So entsteht ein unbewusster, struktureller Trend, an dessen Ende weiterhin vor allem Männer mittleren Alters befördert werden.
Die Mechanismen ähneln sich
Die Forschung benennt strukturelle und kulturelle Ursachen. Politische Praktikerinnen bestätigen diese Beobachtungen aus ihrer eigenen Erfahrung. Besonders deutlich wird dabei, wie Netzwerke, Zugänge und unausgesprochene Spielregeln Karrieren prägen – oft unabhängig von der Leistung. Stimmen aus der Politik zeigen, dass die Mechanismen, die Frauen ausbremsen oft dieselben sind, die auch Menschen mit Migrationsgeschichte benachteiligen.
Rasha Nasr (SPD), migrations- und integrationspolitische Sprecherin ihrer Fraktion, betont vor allem den Netzwerkfaktor.
„Parteien funktionieren stark über Netzwerke und persönliche Kontakte“, sagt sie. „Neue Gesichter haben es da schwer – insbesondere, wenn sie nicht zur Mehrheitsgesellschaft gehören.“
Rasha Nasr (SPD) fordert systematische Förderprogramme. Foto: Photothek Media Lab.
Zugänge zu Macht und Verantwortung hängen häufig stärker von persönlichen Beziehungen als von Leistung ab. Nasr plädiert deshalb für transparente Entscheidungsprozesse und systematische Förderprogramme, die Talente unabhängig vom Zufall oder vom Wohlwollen Einzelner unterstützen.
„Politische Teilhabe darf nicht vom Glück abhängen, ob jemand gefördert wird oder die richtigen Unterstützer findet“, sagt sie. „Es braucht Strukturen, die allen Frauen und Menschen mit Einwanderungsgeschichte den Zugang erleichtern.“
Auch Natalie Pawlik (SPD), Staatsministerin und Beauftragte der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration sowie Beauftragte für Antirassismus, sieht die größten Herausforderungen in der Dominanz von Netzwerken und traditionellen Strukturen.
Natalie Pawlik (SPD) erhielt Unterstützung durch ihren Grundschullehrer. Foto: Inga Haar.
„Der Aufstieg in Spitzenämter führt immer noch häufig über Netzwerke – und die muss man sich über Jahre aufbauen. Das braucht sehr viel Zeit und Durchhaltevermögen“, sagt sie. Parteien und Organisationen stünden in der Verantwortung, gezielt auf Menschen zuzugehen, die bisher unterrepräsentiert sind: „Diversität sollte kein Zufallsprodukt sein.“
Beim Blick auf ihren eigenen Werdegang betont Pawlik, wie entscheidend individuelle Förderung sein kann – und wie früh sie beginnt. „Ganz besonders prägend war mein Grundschullehrer, der an mich geglaubt hat, als ich ganz neu nach Deutschland kam“, sagt Pawlik, die mit sechs Jahren als Spätaussiedlerin mit ihrer Familie aus Russland nach Bad Nauheim in Hessen zog.
Knackpunkt Familiengründung
Auch Mareike Wulf (CDU), stellvertretende Vorsitzende der Frauenunion und Parlamentarische Staatssekretärin im Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, blickt auf ähnliche Barrieren – allerdings aus einer parteipolitischen Perspektive.
Mareike Wulf (CDU) sieht die Institutionen in der Verantwortung. Foto: Catrin Roerig.
Sie sieht den entscheidenden Hebel darin, Strukturen so zu gestalten, dass Karrieren und Familie wirklich vereinbar sind und Frauen auch nach der Familiengründung Führungsverantwortung übernehmen können.
„In der Phase, in der wichtige Karriereschritte anstehen, steigen viele Frauen aufgrund der Familiengründung vorübergehend aus“, sagt Wulf. „Deshalb müssen Parteien auch den späteren Einstieg ermöglichen und die Vereinbarkeit verbessern.“
Die Verantwortung liege nicht allein bei den Einzelnen, sondern vor allem bei den Institutionen. Sie müssten Rahmenbedingungen zu schaffen, die mit Familie und Fürsorgeaufgaben vereinbar sind.
„Klar ist auch: Frauen ziehen Frauen nach – und Frauenförderung ist eine Führungsaufgabe für alle, die Verantwortung tragen“, sagt Wulf. Rückblickend auf ihre eigene Laufbahn betont sie: „Ich hatte große Lust auf die Aufgabe und habe mich voller Energie hineingestürzt.“
Gemeinsam zeichnen diese Frauen ein klares Bild: Das Problem liegt nicht im fehlenden Willen der Frauen, sondern in den Rahmenbedingungen. Wie also lassen sich weibliche Top-Talente gezielt nach oben bringen – ohne in Stereotypen, Similarity Biases oder die Dominanz informeller Netzwerke zurückzufallen? Und wie schaffen wir Strukturen, die den Gestaltungswillen von Frauen nicht vom Zufall einzelner Förderer abhängig machen, sondern systematisch ermöglichen?
Diversität allein reicht nicht
Basierend auf den Analysen und Gesprächen mit den Expertinnen möchten wir einen ersten Ansatz skizzieren, der sowohl auf deren Einschätzungen als auch auf unseren Erfahrungen aus der gelebten Praxis der Politikberatung aufbaut.
Unser Ziel ist es, eine Brücke zwischen zwei häufigen Kritikpunkten an Diversitätsmaßnahmen zu schlagen: Die einen kritisieren, dass Quoten zu unfairer Bevorzugung führten. Die anderen bemängeln, dass Vielfalt oft nur zum Schein betrieben werde – also lediglich als Feigenblatt nach außen, während sich an den eigentlichen Strukturen nichts ändere.
Unsere leitende Hypothese lautet daher: Diversität allein reicht nicht. Talente müssen nicht nur rekrutiert, sondern gezielt gefördert werden – respektvoll, leistungsorientiert und ohne positive Diskriminierung.
Wie es gehen könnte
Helfen könnte ein neues Konzept des Career Empowerments. Es beruht auf vier Säulen:
Access
Talente müssen frühzeitig in jene Räume eingebunden werden, in denen Entscheidungen fallen: exklusive Meetings, Strategie-Workshops oder Mandatsgespräche. Hier beginnt das Lernen, Vernetzen und Wachsen. Ohne Zugang bleibt Potenzial unsichtbar – für Kunden ebenso wie für das eigene Leadership.
Sponsorship
Aufstieg braucht Fürsprecher. Senior Attention, persönliche Empfehlungen und aktive Netzwerkzugänge sind oft entscheidend. Um Biases zu vermeiden, müssen sich Führungskräfte strukturiert für junge Talente einsetzen – indem sie ihnen Möglichkeiten, Vertrauen und Ressourcen geben, wenn diese Initiative zeigen. Es geht nicht um Automatismen, sondern um das bewusste Fördern von Leistungsbereitschaft und Ambition.
Vernetzung
Empowerment entsteht nicht im stillen Kämmerlein. Es braucht Foren, Plattformen und Netzwerke, in denen sich auch unterrepräsentierte Gruppen austauschen können, sichtbar werden und gegenseitig stärken können.
Eigenverantwortung
Förderung funktioniert nur, wenn sie mit Eigenverantwortung einhergeht. Damit Meritokratie erhalten bleibt, darf es keine automatischen Vorteile geben –das wollen die wenigsten. Es ist ein stiller Vertrag zwischen Top Leadership und Nachwuchs: Das Management hält die Türen offen, doch hindurchgehen müssen die Talente selbst – mit Leistung, Initiative und Mut.
Wir formulieren das als Devise: „Ohne Strukturen bleibt Vielfalt Statistik – mit Career Empowerment könnte sie Realität werden.“
Das ist selbstverständlich nicht das letzte Wort – im Gegenteil: Wir möchten die Diskussion in Berlin weiter anstoßen. Wie steht es um queere Talente im politischen Betrieb? Und welche Chancen haben Menschen mit Migrationsgeschichte oder People of Color, wenn es um Führungsverantwortung geht?
Unsere Analyse ist keine akademische Studie, sondern eine erste Momentaufnahme – ein Beitrag, um ein Thema sichtbar zu machen, das aus unserer Sicht deutlich mehr Aufmerksamkeit verdient. Gerade jetzt.
