Herr Kovar, Sie helfen Public Affairs-Beratern bei der strategischen Früherkennung von Risiken. Haben Lobbyisten in Deutschland hier noch großen Nachholbedarf?
Ja, politische und gesellschaftliche Risiken werden von Unternehmen noch nicht systematisch gehandhabt. Es ist ja vielmehr so, dass etwa die Hälfte der mittelständischen Unternehmen bis dato noch nicht einmal ein Public Affairs-Management haben.
Warum wird das Thema so unterschätzt?
Wirtschaftliche und technische Risiken gelten als vorab erkennbar und händelbar. Bei politischen und gesellschaftlichen Risiken hingegen haben viele die Einstellung: Schauen wir mal, was kommt und reagieren wir dann. Diese Vorgehensweise ist problematisch, weil damit wertvolle Zeit verloren geht, um angemessen zu handeln. Politische Risiken werden somit zu oft in Kauf genommen.
Und wie schafft man es überhaupt, bereits heute ein Risiko zu erkennen, das in den Medien noch gar nicht aufgetaucht ist?
Wichtig ist es die Politik zu beobachten oder bei Hintergrundgesprächen zuzuhören. Lobbying wird zu oft noch als Absenden von Meinungen, Positionspapieren und Studien verstanden. Auf europäischer Ebene sind sehr viel mehr Informationen öffentlich und sogar im Internet auffindbar. Hier geht es darum, aus den vielen Daten und Dokumenten die relevanten Informationen heraus zu filtern.
Können Sie ein Beispiel aus der Vergangenheit nennen, in dem ein gesellschaftliches Risiko viel zu spät erkannt wurde?
Ja, zum Beispiel die Bankenkrise, die ja weiß Gott nicht vom Himmel gefallen ist. Es hat schon zu Beginn des letzten Jahrzehnts Diskussionen darüber gegeben, dass in Europa keine zentrale europäische, sondern nur eine nationale Finanzmarktaufsicht gibt. Es war klar, dass diese Struktur nicht mehr mit der Marktsituation zusammengepasst haben. Das Problem war, dass Leute, die schon vor 2007 vor Problemen gewarnt haben, in der Öffentlichkeit und in der Politik nicht gehört worden sind. Das ist im Übrigen ein typisches Problem der strategischen Früherkennung. Ein Problem zu erkennen, ist nicht so schwer, Entscheidungsträger davon zu überzeugen schnell zu handeln, erfordert viel Überzeugungskraft.
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