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Praxis

So werden Organisationen zukunftsfähig

Nicht nur der Mitgliederschwund macht vielen Vereinen, Verbänden und Parteien zu schaffen. Wenn sie sich dem digitalen Wandel verweigern, bleiben auch Relevanz und Effizienz von Mitgliederorganisationen auf der Strecke. Um das zu verhindern, sind eine Vision und Führung gefragt.

von Sebastian Haselbeck

Sinkende Mitgliederzahlen, frustrierte Freiwillige, ächzende Bürokratien und eine fehlende Wirkung: Mitgliederorganisationen kämpfen an verschiedenen Fronten oft mit Problemen, die miteinander verbunden sind. Sie sehen sich mit ineinandergreifenden Herausforderungen konfrontiert, zu deren Lösung im Kern ein digitaler strategischer Sinneswandel gehört. Wie alle Organisationen, die sich heute dem digitalen Wandel zu stellen haben, brauchen auch Mitgliederorganisationen digital versierte Führungskräfte und wirkungsvolle Strategien, um nicht mittelfristig ihre Rolle und Funktion in der Gesellschaft komplett zu entbehren.

Ein Strategiewechsel in Richtung effizienter, digitaler und serviceorientierter Organisations- und Kommunikationsstrukturen macht mit etwas Fleißarbeit fit für die Zukunft. Einige Organisationen haben das bereits erfolgreich umgesetzt. Ob Verein, Dachverband oder Partei, eine durch die Führungsspitzen angestoßene Strategie kann helfen, die Chancen der Digitalisierung zu nutzen und die eigene Organisation zukunftstauglich zu machen.

Die vier Problemdimensionen

1. Demografie: Seit Mitte der siebziger Jahre sinken oder stagnieren die Mitgliederzahlen in großen Organisationen. Gerade jenseits der Ballungsräume, also in der Fläche, wo vor allem Ortsvereine sitzen oder Zweigstellen von größeren Dienstleistern, ist dieser Schwund besonders schwierig und führt zu einer wahrgenommenen Verschlechterung der Servicequalität. Diese Entwicklung hat eine selbstverstärkende Wirkung: Die Organisationen verlieren rapide an Attraktivität und gleichzeitig auch den Fühlungsvorteil für die Bedarfe der Mitglieder. Das demotiviert und führt zu schlechtem Arbeitsklima und Problemen auf Operationsebene.

2. Relevanz und Legitimität: Weniger Wirkung durch mangelndes Knowhow, Organisationskraft und Motivation schlägt sich oft auch in einer mangelnden Relevanz der Organisation nieder. Zugleich entstehen andere, kleinere, oft spezifischere Organisationen, die themen- oder ortsbezogen den etablierten Organisationen das Revier streitig machen, weil sie für die Menschen attraktiver sind. Die Organisation verliert an Relevanz, auch politisch, da sie immer weniger Mitglieder vertritt und damit in der Vielzahl an Single-Issue-Organisationen untergeht. Die Positionen und Aktionen der Organisationen verlieren an Legitimität, nicht nur, weil sie kaum mehr eine repräsentative Basis vertreten, sondern auch, weil die internen demokratischen Prozesse mangelhaft sind und die wenigen existierenden Mitglieder die Entscheidungen vielfach nicht mehr mittragen.

3. Mobilisierung: Starre Prozesse, veraltete Werkzeuge, lange Entscheidungswege und fehlendes kompetentes Personal, macht den Organisationen vor allem bei der Mobilisierung zu schaffen. Sie erreichen nicht mehr die richtigen oder wichtigen Zielgruppen im richtigen Augenblick zu den relevanten Themen. Diejenigen, die mobilisiert werden oder von sich aus starkes Engagement zeigen, generieren keinen Impact, werden durch schlechte Erfahrungen langfristig verbrannt oder verstärken ein möglicherweise falsches Bild der Organisation. Die Mobilisierung verursacht hohe Kosten und ist betriebswirtschaftlich gesehen ein Verlustgeschäft, obwohl es sich um den eigentlichen Aktivitätskern der Organisation handeln sollte.

4. Effizienz: Die meisten Mitgliederorganisationen leiden unter ineffizienten Strukturen, viel Bürokratie und einem zu hohen Grad an Selbstbeschäftigung. Lange Entscheidungsprozesse, mühsame Gremienarbeit und Papierberge gepaart mit Armeen von Sachbearbeitern und veralteten Arbeitsprozessen machen diese Organisationen zu schwer beweglichen Tankern, die viel kosten, aber ihrer Mission kaum mehr nachkommen, soweit sich die Organisation derer noch bewusst ist. Es werden Unmengen an Geldern für Overhead ausgegeben. Dort, wo die Ressourcen gebraucht werden, nämlich bei der politischen Arbeit, den Dienstleistungen für die Mitglieder und bei der Mobilisierung sowie Mitgliedergewinnung, ist kaum mehr etwas übrig.

Handlungsdruck ist vielen nicht bewusst

Die Probleme, mit denen sich die Organisationen befassen müssen, fußen zu oft in fehlendem Verständnis dafür, dass es einen Handlungsdruck gibt. So zeigen Analysen, dass verblüffend wenig Strategie und solide Infrastrukturen für digitale Prozesse oder neue Arbeitsformen existieren. Man hat es als reformwilliger Akteur in diesen Organisationen mit schwierigen Problemkombinationen zu tun, die vielfach kulturell geprägt sind.

Grundsätzlich attestiert man unserer Zivilgesellschaft eine enorme Popularität, viele Menschen sind gern Mitglied in Organisationen, die sich für Leidensthemen einsetzen. Es fehlt den Mitgliederorganisationen oft jedoch ein passendes Zukunftsbild und eine tragbare Strategie für Reform und nachhaltige Entwicklung. Neben den organisationalen Fragen müssen sich viele dieser Akteure zudem noch die Frage stellen, wie Ehrenamt und Mitgliedschaft attraktiv genug gestaltet werden können.

Digitalisierung ist zentrale Aufgabe der Führungskräfte

Es ist ein Umdenken gefragt und das fängt in den Führungsebenen an. Es gibt viele ineinander greifende Ansätze, um die Organisation wieder fit zu machen. Allen voran sollte eine Zukunftsstrategie stehen. Der digitale Wandel an sich ist nicht die Herausforderung für Organisationen. Damit richtig umzugehen, Digitalisierung und Vernetzung gekonnt einzusetzen, um den oben angesprochenen Problemdimensionen strategisch entgegenzutreten, ist die wahre Kunst und sollte aktuell die Hauptaufgabe der Führungsetagen sein. Korrekt umgesetzt sind Kosteneinsparungen in den richtigen Bereichen genauso möglich wie Effektivitätssteigerungen.

Durch direktere Kommunikation und bessere Zusammenarbeit lassen sich Transaktionskosten rapide senken, die Reichweiten erhöhen und Kosten einsparen. Wissensmanagement wird einfacher und institutionelles Lernen skalierbar. Die Zufriedenheit der Mitglieder erhöht sich durch besseren Service, angenehmere und zeitgemäße Arbeitsweisen und -umgebungen sowie schnellere Reaktion auf ihre Bedürfnisse. Neuere Generationen können mit digitalen Tools leichter eingebunden und geografisch entfernte Mitarbeiter besser erreicht werden.

Eine Umstellung der eigenen Organisation hin zu agilerem, flexiblerem, IT-gestütztem Arbeiten sowie intelligenter Vernetzung und zentralem Wissens- und Aufgabenmanagement kann schon innerhalb kurzer Zeit aus einem schweren Tanker wieder eine schlagkräftige Organisation machen. Doch Technik alleine ist kein Allheilmittel.

Eine Vision muss kollaborativ umgesetzt werden

Wie sollte es also vorangehen?  Es kann keine Strategie ohne Vision geben. Jede Mitgliederorganisation muss sich fragen, wohin sie eigentlich will, welchen Zweck sie verfolgt und welche Ziele sie für wen eigentlich wie erreichen will. Kurzum: Wie soll die eigene Zukunftsvision aussehen? Dieser Schritt muss ganz am Anfang eines Strategieprozesses stehen, mit dem sich eine Organisation im digitalen Wandel neu aufstellen will.

Zur Umsetzung von solchen Innovationen bedarf es einer tragfähigen Unterstützung der ersten Führungsebene, sowie Fürsprecher auf allen Ebenen der Organisation, die die Umsetzung unterstützen, tragen und vervielfältigen. Ein größerer Veränderungsprozess sollte stets von einem kompetenten Projektteam begleitet werden, das mit einem fähigen, professionellen Mitarbeiterstab besetzt ist. Alles beginnt mit einer gemeinsamen Zieldefinition, die es für die unterschiedlichen mitgliederbezogenen Aktivitäten zu operationalisieren gilt. Mittels Zielvereinbarungen können die unterschiedlichen Mitarbeitergruppen ausgerichtet werden und Erfolge sowie Umsetzungsstände kontinuierlich nachgehalten und kommuniziert werden.

Kein Strategieprozess hat Erfolgsaussichten, wenn er auf Arbeitsebene ausgearbeitet und halbherzig von der Chefetage toleriert wird. Es muss ein holistischer, politisch gewollter und zentraler Reformansatz sein, eine neue Strategie zu entwerfen. Hierfür ist Leadership, viel Mut und eine gehörige Dosis Offenheit für neue Technologien, Machtverlust und Strukturveränderungen gefragt. Es muss die Erkenntnis Einzug halten, was der digitale Wandel mit sich bringt, welche Veränderungen sich dadurch einstellen, welche Chancen und Risiken dies birgt und darüber, welche zeitliche Dringlichkeit gegeben ist.

Verantwortungsvolle Führung erkennt diese Parameter und arbeitet mit allen internen und externen Kräften daran, der eigenen Organisation eine neue oder verbesserte Vision zu verpassen und diese kollaborativ umzusetzen. Viele Organisationen müssen sicher schmerzvolle Entscheidungen treffen, aber der Schatz an motivierten Menschen im ganzen Land sollte Antrieb genug sein, sich für das 21. Jahrhundert fit zu machen.

Vielen Dank an Stefan Friedrichs, Business Manager bei Nordlicht Management Consultants, einer Strategieberatung für Organisationen des öffentlichen und Non-Profit Bereichs. Er beschäftigt sich seit Jahren mit diesen Themen und war im Rahmen eines Gesprächs der Ideengeber des Artikels.

Sebastian Haselbeck

ist ehemaliger Geschäftsführer des Internet & Gesellschaft Collaboratory. Aktuell ist er Gastdozent an der Willy Brandt School of Public Policy und berät Firmen und Organisationen in digitalpolitischen Fragen. (Foto: Privat)