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Grafik: Marcel Franke
Public Affairs

So funktionieren globale Agentur­netzwerke

Interkulturelle Missverständnisse und die Schwierigkeit einer global wirksamen Kampagne: International operierende Agenturen stehen vor zahlreichen Herausforderungen. Denn Public Affairs funktionieren lokal und erfordern somit auch das Prinzip der Subsidiarität.

von Anne Hünninghaus

Die Seide eines Spinnennetzes ist, bezogen auf ihr Gewicht, viermal belastbarer als Stahl. In einem solchen Gewebe gibt es Sicherungsfäden, Hilfsspiralen und Klebstoffe, die Knotenpunkte zusammenhalten. Trotz dieser Robustheit ist das Netz fein und weich, jeder einzelne Strang elastisch. Diese Kombination ist auch für Agenturnetzwerke ideal, um große Aufträge, die in einer globalisierten Welt immer häufiger werden, aufzufangen. Zumindest in der Theorie.

Wenige Minuten vor dem vereinbarten Telefongespräch mit Judith Kleinemeyer, Public-Affairs-Chefin von Fleishman Hillard in Deutschland, kommt der Anruf: "Es tut mir leid, könnten wir das Gespräch auf heute Nachmittag verschieben? Die Kollegen aus China haben sich verspätet." Die "chinesische Pünktlichkeit" also, eines von vielen interkulturellen Themen, die man erst so richtig verinnerlicht, wenn man sie in der Praxis erlebt. Eine tägliche Übersetzung der Besonderheiten der eigenen Region gehört für Kleinemeyer zu den Hauptaufgaben ihres Jobs: "Wir sind innerhalb unserer Organisation Dolmetscher der kulturellen Gegebenheiten und der gesellschaftlichen Herausforderungen." Denn diese sind vielen Kollegen – aber auch Kunden – aus dem Ausland nicht immer bewusst.

Ein lokales Geschäft

Das bestätigt auch Wigan Salazar, CEO von MSL Germany. Die Agenturgruppe gestaltete 2002 in mehreren Ländern die Einführungskampagne des Euros. Damals erschien das politische Klima innerhalb der EU laut Salazar positiv, die Sorgen vieler Europäer waren eher technischer Art: Bis wann kann ich meine Bargeld-Reserven noch umtauschen? Was, wenn der Euro-Schein in die Waschmaschine gerät? Diese konkreten und rationalen Fragen boten eine gute Grundlage für die Kampagne.

In den meisten Fällen sei es schwieriger; eine einheitliche Public-Affairs-Strategie selbst unter europäischen Nachbarländern aufgrund der Unterschiede des politischen Umfelds und der Mentalität nahezu unmöglich. Das beobachtet auch Thomas Wimmer, Managing Director und Geschäftsführer bei Hill+Knowlton. Sollte in den Public Affairs das Subsidiaritätsprinzip greifen – die Zuständigkeit also bei der jeweils untersten Ebene liegen? "Public Affairs sind ein sehr lokales Geschäft, das gilt umso mehr, wenn es um Lobbying im engen Sinne geht", sagt Wimmer. "Es ist unverzichtbar, mit den lokalen Gremien und Entscheidungskausalitäten vertraut zu sein, um Zusammenhänge zu erkennen." Selbst sehr versierten Kollegen in den USA, London oder auch Brüssel sei es schwer, die deutschen Eigenheiten, von der Stärke des Verbraucherschutzes  bis hin zur föderalen Struktur zu erklären – und umgekehrt genauso. "Ich finde es immer etwas kurios, wenn man über einzelne Akteure liest, die sich als internationale PA-Größen inszenieren, die in London genauso effektiv arbeiten können wie in Berlin oder Rom. Daran glaube ich nicht."

Die Interessenvertretung von Unternehmen ist Hauptaufgabenfeld von Hill+Knowlton. Trotz des lokalen Fokus gibt es laut Wimmer sehr gute Gründe dafür, in Form einer Netzwerk­agentur auch politische Kommunikation anzubieten. "Ich fände es anmaßend, einem deutschen Kunden zuzusagen, ihn von hier aus sicher auf dem Brüsseler Parkett zu begleiten." Genau dafür gebe es kompetente Kollegen vor Ort, die "mit der Käseglocke" viel besser vertraut seien. "Das Netzwerk", sagt Wimmer, "ist ja nicht deshalb so wichtig, weil die Dinge überall gleich liegen. Es ist gerade wegen der riesigen Unterschiede so bedeutend."

Washington, Brüssel – London?

Zu den großen internationalen Knotenpunkten der meisten Netzwerke gehören Washington, Peking und natürlich Brüssel. In Europa spielen Berlin, London, Paris und Rom eine übergeordnete Rolle. Außerdem hat jede Agenturgruppe ihre eigenen Kraftzentren. Im Falle des Netzwerks Publicis, zu dem die MSL Group gehört, ist das Paris. "Headquarter-Denken ist veraltet, es geht um ein funktio­nierendes Netzwerk", sagt Salazar.

Wie sich der britische Standort nach dem Brexit entwickeln wird, ist noch nicht abzusehen. Laut Salazar könnte Deutschland künftig weiter an Einfluss gewinnen. Bislang gäbe es noch die "NYLON" (New York-London)-Connection; sobald ein Auftrag aus den USA komme, sehe sich London oft automatisch im Lead. Doch schon heute habe eine deutsche regulatorische Weichenstellung in Europa Signalwirkung, Berlin sei implizite Führungsmacht, was die Elemente Legislative und Meinungsbildung anbelangt. Aufmerksam beobachtet wird beispielsweise der hiesige Umgang mit EU-Richtlinien über die Eins-zu-Eins-Umsetzung hinaus.

Jede Region stellt laut Salazar an die Arbeit der Agenturen andere Anforderungen. In den USA gibt es insofern rechtliche Hürden, als dass gewisse Lobbytätigkeiten anderen Dienstleistern, wie den K-Street-Agenturen, vorbehalten sind. "Das Wahlsystem der USA erfordert einen stärkeren Campaigning-Fokus", sagt Kleinemeyer von Fleishman Hillard. In manchen asiatischen Ländern, in denen es an demokratischen Strukturen mangelt, bestehe hingegen die Hauptaufgabe darin, über politisch relevante CSR-Projekte Einfluss auszuüben.

Ein global marktbeherrschendes Agenturnetzwerk mit Rundum-Angebot in den verschiedenen Ländern sieht Salazar nicht. Viele Kunden wollten auch gar nicht, dass alles aus einer Hand komme. In den einzelnen Märkten ist die Agentur frei in der Entscheidung, welche Mandate sie annimmt. Bei übergreifenden Themen wird durch regelmäßigen Austausch der Überblick über neue Kunden und aktuelle Agenden gewahrt – auch, um inhaltliche Konflikte zu vermeiden. "Es gab einmal den Fall eines Berliner Bestandskunden, der ein Brüsseler Thema hatte. Wir mussten für Brüssel aber abwinken, weil wir dort für Konkurrenten arbeiteten."

Immer wieder passiert es auch, dass ein Mandat von einem Land ins andere wandert. MSL Stockholm erhielt den Auftrag einer schwedischen NGO, die sich die Überfischung der Ostsee zum Thema gemacht hatte. Umgesetzt wurde der Etat gemeinsam mit den Anrainerstaaten Dänemark, Schweden, Deutschland und Polen. Ein transnationales Team erarbeitete unter schwedischer Führung in ständigem Kontakt auf die einzelnen Länder abgestimmte Kommunikationsstrategien. Komplizierter werde es, so Salazar, wenn bei globalen Ausschreibungen zwischen Deutschland, Großbritannien, Frankreich und Italien erst ausgehandelt werden müsse, wer den Hut aufhabe: "Wenn es keine objektiven Kriterien gibt, wer das anführt, ist diese Entscheidung oft knifflig."

Die Bedeutung des Lokalen wächst

Gerade im Vergleich mit den Brüsseler Beratern, die auf einem sehr hohen administrativen Niveau arbeiten, gibt es in Deutschland einen großen Mentalitätsunterschied. "Wir arbeiten hier viel näher an der Konfrontation und mit dem Getöse, rechnen in die Strategie die verschiedenen Meinungen Oppositioneller ein, während man in Brüssel eher konsensual orientiert ist", sagt Salazar. Die Brüsseler MSL-Kollegen schicken jeden Monat Updates über neue Gesetzgebungsverfahren, teilen mit, was gerade unter der Oberfläche brodelt.

Im Bereich Public Affairs wird bei Fleishman Hillard rund die Hälfte der Kunden in mehreren Ländern betreut. Für die Mandate werden Teams aus Spezialisten der jeweiligen Märkte gebildet. "In unseren Büros geht es mehr um Kollaboration als um Kooperation", sagt Kleinemeyer. Alle Beteiligten seien bemüht, ein gemeinsames Ziel zu verfolgen, anstatt sich nebeneinander mit Teilprojekten zu befassen. Ein Büro ist immer der Hub, zudem arbeitet man mit einem Client Relation Manager, der alles im Blick hat und die Teams steuert, dabei aber durchaus akzeptiert, wenn gesagt wird: "Bei uns müssen wir das anders machen." Seit acht Jahren betreut die Agentur eine amerikanische Ratingagentur, auch hier gelte: "Wir stimmen uns mit den USA und London ab, aber auf dem deutschen Markt sind wir in der Umsetzung ganz frei."

Immer wieder gibt es Situationen, in denen ein internationaler Kunde eine unrealistische Erwartungshaltung hat, beispielsweise innerhalb von 14 Tagen einen Termin bei der Kanzlerin bekommen möchte. Dann ist Fingerspitzengefühl gefragt. "In der Regel gelingt es aber, die Menschen zu überzeugen, dass so etwas weder möglich noch zwangsläufig sinnvoll ist", sagt Thomas Wimmer.

Die internationale Arbeitssprache der Agenturen ist Englisch, auch beim Recruiting wird viel Wert auf Sprachkenntnisse und interkulturelle Kompetenzen gelegt. Mit jedem politischen System firm zu sein, gehört nicht zu den Anforderungen. "Als Berater braucht man ein Verständnis dafür, wie der eigene Standort, die EU und das US-System funktioniert", sagt Wimmer. "Alles darüber hinaus ist der totale Bonus."

Hintergrundwissen statt ­Wunder-Tools

Wie sieht die Situation eigentlich in Mexiko aus? Wie ist das Meinungsklima in Indonesien, verglichen mit dem in Thailand? Was muss ich dort kulturell beachten? Neue Tools wie das Prisma "Edge" der Agentur Edelman versuchen, durch die kompakte Aufbereitung von Informationen über das kulturelle und politische Umfeld der einzelnen Länder einen Kommunikationsvorsprung zu schaffen. Für 35 Länder wurden 25 politische, ökonomische, soziale und kulturelle Faktoren, die die Kommunikationsumgebungen in den jeweiligen Märkten bestimmen, analysiert und zusammengestellt, darunter beispielsweise: Wie hoch ist das Level politischer Partizipation? Handelt es sich um eine eher kollektivistische oder individualistische Gesellschaft? Jeder der 35 Länderreporte beantwortet dieselben Fragen und ermöglicht damit direkte Vergleiche. Die Daten stammen hauptsächlich aus Sekundärquellen wie der BBC oder dem Weltwirtschaftsforum und werden auf mehreren Seiten Lauftext mit einigen Grafiken aufbereitet und als PDF oder in Printform verschickt. "Auch schwierig zu recherchierende, konkrete Informationen über Engagement Channels oder die Macht der einzelnen Entscheidungsträger werden dargestellt", sagt Hans Ulrich Helzer, Senior Partner bei Edelman Ergo. "Mein Musterkunde wäre ein PA-Verantwortlicher eines global operierenden Mittelständlers, der eben kein Büro in Singapur mit fünf Leuten hat und sich auf die ersten Geschäftskontakte vorbereiten will.

"Die eine globale Strategie kann es dennoch nicht geben, das betont auch Helzer. "Public Affairs sind immer durch lokale Bezugsgrößen geprägt, die Bedeutung des Lokalen wird sogar gefühlt immer größer. Inzwischen ist durch die Unterschiede in Politik und Mentalität nicht einmal mehr eine gemeinsame Kampagne für Nachbarländer wie Polen und Deutschland denkbar."

Die internationale Öffentlichkeit, oder auch nur die europäische, ist ein Phantom, da sind sich alle Ansprechpartner einig. "Es gibt kaum ernstzunehmende europäische Medien", sagt Wimmer. Lediglich "Economist" und "Financial Times" seien von Interesse. "Nur für gewisse Eliten gibt es eine angelsächsisch geprägte Öffentlichkeit", sagt auch Salazar.

Auch in der Arbeitskultur unterscheiden sich die Regionen und Länder teils gravierend. Um das festzustellen, muss man nicht nach China reisen, oft ist die Tonalität schon im Nachbarland eine andere. Und auch nach langjähriger Erfahrung gibt es immer noch kleinere Missverständnisse. Vor Kurzem hatte Judith Kleinemeyer ein Meeting mit einem angelsächsischen Kunden, der verärgert war, als die Agentur angab, dass ein Projekt "pending", also „in Arbeit“ sei. "Für uns bedeutete die Vokabel, dass es bald fertiggestellt wird, doch für den Muttersprachler suggerierte das Wort 'Ich habe das irgendwann angefangen und vielleicht mache ich es in drei Jahren fertig.'" Um Missverständnisse zu vermeiden und sich anzunähern, reisen die Berater bei Fleishman Hillard viel. Das nächste weltweite PA-Leadership-Netzwerktreffen  der Agentur findet nach dem US-Wahlkampf statt. Der beste Klebstoff für die Knotenpunkte stabiler Netzwerke ist und bleibt schließlich der persönliche Austausch.

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Die "Big Four"
Die globalen Platzhirsche unter den Kommunikationskonzernen sind Omnicom (u.a. Ketchum, Fleishman Hillard), WPP (u.a. Hill+Knowlton, Burson-Marsteller), Publicis (u.a. MSL Group) und IPG (u.a. Weber Shandwick).

Globaler Austausch
Der internationale Austausch ist in allen befragten Agenturen intensiv, besonders natürlich dort, wo für Kunden über Landesgrenzen hinaus zusammengearbeitet wird. Bei Edelman gibt es beispielsweise momentan im Public-Affairs-Bereich 16 Projekte, die in drei oder mehr Ländern umgesetzt werden. Die meisten Agenturen setzen für den regelmäßigen, länderübergreifenden Austausch auf Telefonkonferenzen, Webinare und institutionalisierte Treffen. Facebook at Work soll bei Weber Shandwick, Ketchum und Edelman besseren internen Vernetzung beitragen. Beispielsweise bei Fleishman Hillard gibt es monatliche PA-Calls mit allen Kollegen zur gegenseitigen Information über politische Entwicklungen in den Regionen. Internationale Arbeitssprache ist überall Englisch.

Neue Standorte
Lateinamerika steht im Fokus, was den Ausbau des PA-Angebots globaler Agenturen betrifft. Insbesondere Brasilien ist als Public-Affairs-Standort interessanter geworden: Sowohl Hill+Knowlton als auch Ketchum, Weber Shandwick und Edelman gaben an, dort in den vergangenen fünf Jahren Büros neu eröffnet oder bestehende Kapazitäten vergrößert zu haben. Auch in Mexiko und Argentinien haben gleich mehrere der befragten Agenturen zugelegt.  Aber auch asiatische Megastädte verzeichnen im PA-Angebot Zuwachs, insbesondere Peking. MSL hat allein in diesem Jahr drei neue Büros auf dem Kontinent eröffnet. Die Standorte Manila (Philippinen), Colombo (Sri Lanka) und Hanoi (Vietnam) ermöglichen Kunden einen Zugang zu besonders schnell wachsenden Märkten. Burson-Marsteller hat in den vergangenen Jahren vor allem seine Präsenz in Afrika ausgeweitet. MSL und Fleishman Hillard haben ihren bestehenden Washington-Fokus in jüngster Zeit weiter verstärkt.