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Praxis

Sieben Learnings aus der Fusion der Games-Verbände

Wenn zwei Verbände fusionieren, kann viel schiefgehen. Worauf es ankommt und welche Fehler unbedingt vermieden werden sollten.

von Felix Falk

Der 29. Januar 2018 war für die Games-Branche in Deutschland ein historischer Tag: Die beiden bisherigen Verbände, der BIU – Bundesverband Interaktive Unterhaltungssoftware und der Game – Bundesverband der deutschen Games-Branche, haben sich zu einem gemeinsamen Verband zusammengeschlossen, dem Game – Verband der deutschen Games-Branche.

Die Ausgangslage

Bereits seit 2004, als der damalige Games-Verband VUD sich auflöste, bestand in Deutschland eine Doppelstruktur: Der BIU vertrat viele Jahre lang vor allem klassische Publisher wie Nintendo, Electronic Arts und Sony. Der Game wiederum verstand sich als Interessenvertreter der Spiele-Entwickler. Die Nachteile dieser Doppelstruktur wurden mit der Zeit immer deutlicher: Gemeinsame Ziele wie die größere Anerkennung von Computer- und Videospielen in Politik und Gesellschaft ließen sich mit zwei Verbänden schwerer erreichen als mit nur einem Ansprechpartner. Auch löste sich die klare Trennung zwischen Spiele-Entwicklern und Publishern zunehmend auf. Mit Blick auf viele gemeinsame Ziele und Projekte lag der Schluss nahe, beide Verbände zu fusionieren. Ein erster Versuch scheiterte jedoch 2014 nach knapp zwei Jahren. Erst 2017 nahm ich als neuer Geschäftsführer des BIU mit den Vorständen der beiden Verbände den Faden wieder auf.

Learning 1: Gemeinsame Ziele in den Mittelpunkt stellen

Eine der wichtigsten Erkenntnisse: Gemeinsame Ziele müssen in den Mittelpunkt gestellt werden. Das klingt banal, ist aber angesichts unterschiedlicher Mitglieder und Interessen alles andere als trivial. Häufig rücken schnell die kleinen und auch besonders emotionalen Unterschiede in den Fokus. Wir haben stattdessen die gemeinsamen Ziele in den Mittelpunkt gerückt, etwa die fehlende Games-Förderung auf Bundesebene. Durch solche Themen und Visionen konnten auch Zweifler davon überzeugt werden, dass wir als Branche zusammengehören und den Schulterschluss für ein gemeinsames großes Ziel suchen.

Learning 2: Augenhöhe wahren

Trotz aller Unterschiede: Wir haben von Anfang an auf Augenhöhe miteinander gesprochen, ein Kräftemessen wurde bewusst vermieden. Es war wichtig, die ersten Gespräche in einem sehr kleinen Kreis zu führen. Erst als wir ein gemeinsames Konzept für den künftigen Verband entwickelt hatten, wurden die Mitglieder einbezogen. Trotz der großen Mitgliederzahl war die Verschwiegenheit aller Involvierten besonders wichtig. Das gab uns den Raum für durchaus kontroverse verbandsinterne Diskussionen, ohne dass diese durch gleichzeitige öffentliche Stellvertreterdebatten zusätzlich befeuert wurden.

Learning 3: Idealtypische Struktur statt Flickwerk aus Kompromissen

Unser Ziel war es, den Mitgliedern einen konkreten Vorschlag für eine neue Verbandsstruktur vorzulegen. Wir wollten verhindern, bestehende Strukturen miteinander zu verschmelzen und dabei in vielen Fällen schlechte Kompromisse eingehen zu müssen. Stattdessen stand die Frage im Fokus: Wie würden wir heute den idealtypischen Games-Verband aufbauen? Dabei durften immer nur Inhalte eine Rolle spielen, nie Personen.

Learning 4: Vertrauen schaffen

Nach der gescheiterten Fusion Anfang 2014 war die Stimmung zwischen den Verbänden teilweise sehr schlecht. Umso wichtiger war es, zunächst Vertrauen zwischen den Vorständen beider Verbände aufzubauen. Neben Gesprächen über gemeinsame Ziele halfen ebenso Klassiker des Team Buildings, beispielsweise das gemeinsame Kochen! Ämter und belastende Historie vergisst man beim Schneiden und Braten schnell. Stattdessen lernen sich alle besser kennen und arbeiten Hand in Hand, um am Ende ein gelungenes Menü auf den Tisch zu bekommen.

Learning 5: Konsequenter und schneller Zusammenschluss

Mit der Vision und dem idealtypischen Konzept wurden die Pläne den Mitgliedern vorgestellt, so vielen wie möglich im persönlichen Gespräch. Manche Details und insbesondere Positionen des neuen Verbands wurden bewusst nicht festgelegt. Langwierige Debatten begraben irgendwann die beste Vision unter sich. Stattdessen haben wir eine Struktur erbaut, in der Entscheidungen darüber demokratisch im neuen Verband gefällt werden können. Das alles in einem bis zum Ende durchgeplanten Prozess, der zügig durchgeführt und vor allem vor etwaigen Vorstandswahlen abgeschlossen wurde, um die Kontinuität bei den Verantwortlichen sicherzustellen.

Learning 6: Emotionale Ebene nicht vergessen

Auch die Mitglieder beider Verbände sollten ein Gefühl füreinander entwickeln und Vertrauen gewinnen. Daher haben wir bereits früh im Prozess ein lockeres Get-together veranstaltet und zudem "Ask me Anything"-Videoformate angeboten. Nachdem am 29. Januar tagsüber alle formalen Entscheidungen gefällt waren, gab es eine große Party für alle Mitglieder und Freunde der Games-Branche. Die dadurch freigesetzte positive Stimmung und Euphorie befriedete selbst Skeptiker.

Learning 7: Erfolg sichtbar machen

Wichtig war ein guter öffentlicher Start: Wir haben dafür nicht nur ordentlich getrommelt, sondern auch mit neuem Vorstand, Logo, Corporate Design und Website eine Aufbruchstimmung transportiert, die sowohl nach innen wie nach außen wirkt. Alle sollten erfahren: Der Zusammenschluss ist ein Erfolg und ein starker Schritt in die Zukunft!

Die Monate von der ersten Idee bis zum Zusammenschluss waren extrem arbeitsreich für alle Beteiligten. Doch der Aufwand hat sich gelohnt: Mit dem Game gibt es nach vielen Jahren wieder den einen Verband, der für alle Akteure der Games-Branche steht und spricht. Und schon nach den ersten Wochen zeigt sich an vielen Beispielen, dass wir damit als Games-Branche noch erfolgreicher sein können.

Felix Falk

ist Geschäftsführer des Game – Verband der deutschen Games-Branche. (Foto: Dirk Mathesius)