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Public Affairs

Nervensägen-­Lobbyismus schadet!

Wenn ein neuer Minister im Amt ist, wollen alle etwas von ihm: Verbände, Unternehmen, Partei, Presse … Wie stellt man sich als Interessenvertreter auf die neue Regierung ein und wie dringt man durch? Ein Leitfaden.

von Michael Donnermeyer

Neue Regierung, das heißt: neue Minister, Staatssekretäre, Abteilungsleiter, Fraktions­chefs, Sprecher, Ausschuss- und Arbeitskreisvorsitzende, Ausschuss­mitglieder, Haushaltsberichterstatter, Landesgruppenvorsitzende – und das Ganze inklusive Stellvertreter und obendrein mit fachlicher Binnen­differenzierung auf einzelne Themen. Da kommt ganz schön was zusammen! Und in diesem Jahr wird das alles auf parlamentarischer Ebene sogar noch einmal durchgemixt, weil die bereits im Januar eingesetzten Bundestagsausschüsse auf die Ressortzuschnitte gemünzt werden. So zieht der Bau mit der Heimat (Achtung: heimatpolitische Sprecher neu aufnehmen!) ins Innen­ministerium und mithin die Bauexperten in den Innenausschuss.

Viel zu tun für alle, die Stakeholder-Mappings anzufertigen haben. Denn das ist das Erste, was man braucht, um sich ein Bild über die Veränderungen zu machen, die man an seine Auftraggeber rapportieren sollte. Je nach Ebene und Bedeutung (nicht formal, sondern nach Relevanz für den jeweiligen Kunden) sollten hier auch eine Kurz­einschätzung über politische Schwerpunkte, innerparteiliches Gewicht, spezifische Verankerung (wo auch immer), politisches Vorleben sowie mögliche Hintergründe, warum jemand berufen wurde (oder auch nicht), mit einfließen.

Erste Möglichkeit zur Kontaktaufnahme ist natürlich das Glückwunschschreiben. Ein Terminwunsch ist hier nicht unhöflich, schließlich geht es um professionellen Kontakt, aber Achtung: Da die Idee nicht besonders originell ist, landen derlei Schreiben hundertfach auf dem Schreibtisch – und bei aller Aufmerksamkeit der Büros fällt das eine oder andere dabei unter denselben. Aber: Es gibt schon mal einen Anknüpfungspunkt, der besonders bei ganz neuen Amtsträgern nützlich sein kann.

100-Tage-Frist? Gilt nicht mehr!

In den (immer schon) guten alten Zeiten gab es das ungeschriebene Gesetz der 100-Tage-Frist, die einer neuen Regierung als Einarbeitungszeit gewährt wurde. Die gilt für die öffentliche Bewertung schon lange nicht mehr, und auch eine aktive Interessenvertretung kann nicht so lange warten. Andererseits gilt auch: Überfälle kommen nicht gut an, und zu früher Kontakt kann unergiebig sein, wenn ein neues Amt noch nicht ausreichend in Besitz genommen wurde und die Arbeitsfelder noch nicht klar sind. Hier sind – wie immer – Fingerspitzengefühl und richtiges Timing für die Terminanfrage gefragt. Bei einem Quereinsteiger ist ein späterer Termin oft besser als der flotte Antrittsbesuch, bei dem mehr als Floskeln und unsichere Aussagen nicht zu erwarten sind. Das gilt auch für Ressort­wechsler – außer für Peter Altmaier, der war vor seiner Zeit im Kanzleramt schon mal Umwelt­minister und kennt sich mit Energiepolitik gut aus. Als ehemaliger Kanzleramtsminister, Wahlprogramm­verfasser und Koalitionsvertragsschreiber ist er ohnehin der am besten im Stoff stehende deutsche Bundespolitiker. Bei ihm gilt: Start frei ab Tag eins.

Bei allen anderen sollte man sich in die Situation hinein­denken. Am Anfang wollen alle was von einem neuen Minister: Verbände, Unternehmen, Partei, Presse, nachgeordnete Behörden, das Ministeriumspersonal, der Bundestagsausschuss, die Länderkollegen und, und, und. Zudem muss ein Minister zunächst nach innen arbeiten und "das Haus" bestellen. Staatssekretäre sind die Ersten und meistens zum Start schon dabei, danach ist der persönliche Stab (Büro, Presse) einzurichten. Der nächste Schritt ist die Organisation der Abteilungen inklusive der delikaten Aufgabe, auch hier Entlassungen politischer Beamter durchführen zu können, zu dürfen oder zu müssen. Das alles stellt hohe Ansprüche – und je nach individueller Erfahrung benötigt das mehr oder weniger Zeit. Und von Inhalten ist bis hierher noch wenig die Rede.

Diese Bewegungen sind zu beobachten und zu registrieren, denn sie geben ersten Aufschluss über Schwerpunktsetzungen und unter Umständen über neue wichtige Gesichter oder Verschiebungen in den Abteilungen. Insbesondere wenn die Farbe oder der Zuschnitt des Ressorts gewechselt hat (diesmal bei Wirtschaft, Finanzen, Inneres, Umwelt/Klima), gibt es Änderungen im Organigramm. Auch wenn die politische Farbe gleich bleibt, hat jeder neue Minister die Organisationsgewalt inne und wird eigene Akzente setzen.

Koalitionsvertrag genau lesen

Neben der Beobachtung der personellen Aufstellung ist eine detaillierte Analyse des Koalitionsvertrags wichtig. Was genau steht drin in den 177 Seiten – die Formulierungen sind gelegentlich bewusst unscharf, um noch verschiedene Regelungsmöglichkeiten offenzulassen. Nicht immer sind das "faule" Kompromisse, sondern Tatbestände, die aus verschiedenen Gründen weiterer Prüfung bedürfen (finanzieller, technischer, rechtlicher Art). Hier ist es wichtig, die richtige Interpretation zu ermitteln, um darauf seine Kommunikation einzustellen.

Grundsätzlich gilt: Der Koalitionsvertrag ist so etwas wie die Bibel – was dort drinsteht, wird in der Regel gemacht, was nicht drinsteht, hat es schwer, denn es muss auf dem Gesetzgebungsweg durch die Koalitions-­Kompromiss-Maschine – und das dauert erfahrungs­gemäß länger. Insofern setzt gutes Lobbying idealerweise schon vor und bei den Koalitionsverhandlungen ein ...

Aus der Analyse des Koalitionsvertrags folgt die Abschätzung der Möglichkeiten, ein Thema zu adressieren. Diese Analyse ist wichtig, um zu einer realistischen Einschätzung zu kommen, was bewegt werden kann und was nicht und wo die Kommunikationsstrategie ansetzen muss, besser in der Exekutive oder zwingend über die Legislative. Meistens empfiehlt sich eine gemischte Strategie, aber auch hier ist eine individuelle Marschroute zu empfehlen, die Inhalte und Personen gleichermaßen betrifft.

Kontaktmanagement: Qualität statt Quantität und Schnelligkeit

Erst wenn diese Hausaufgaben gemacht und die interne Strategie über Inhalte und Vorgehen fertiggestellt sind, kann man an die Kontaktaufnahme denken. Dabei kommt es nicht darauf an, die schnellsten und häufigsten Kontakte zu haben, sondern die inhaltlich besten. Natürlich hat jeder gern ein zweistündiges Gespräch mit dem Minister über alles, darauf muss man aber meistens länger warten, und es ist auch nicht unbedingt erstrebenswert. Kurz und knapp geht auch: Klar adressierte Themen, eindeutig definierte Positionen und gut begründete Materialien, die man in einer Stunde bewältigen kann, sind wichtiger. Zu beachten ist dabei: Immer in Prozessen denken, die im weiteren Verlauf meistens auf Mitarbeiter­ebene weiter bearbeitet werden. Deswegen gehören Mitarbeiter auch zu den relevanten Kontakten, für das Follow-up sind sie von zentraler Bedeutung. Nachfolgetermine kommen dann zustande, wenn ein fundiertes Gespräch stattgefunden hat, auf das man sich gegen­seitig wieder beziehen kann.

Auch der Zeitpunkt des Gesprächs ist nicht beliebig. Solange die Hütte nicht brennt, ist es nicht unbedingt erforderlich, der Erste und Schnellste zu sein. Zwar ist eine zügige Kontaktaufnahme erfreulich, aber besonders bei Stakeholdern, die neu in ihrer Funktion sind, ist Geduld nicht nur eine Tugend, sondern kann auch von inhaltlichem Vorteil sein. Auf jeden Fall sollte dabei die eigene Agenda beachtet werden. Präsenz sollte dann vorhanden sein, wenn das eigene Thema "dran" ist. Das wiederum heißt, nicht erst bei Beginn eines Gesetzgebungs­verfahrens, sondern wenn die Vorbereitungen dazu laufen. In dieser Phase sind die Ohren für Argumente offen, ohne dass schon öffentliche Festlegungen stattgefunden haben. Diesen Zeitpunkt zu erwischen, setzt einiges an zuvor genannter Intelligence voraus.

Allgemeine Kontaktpflege

Jenseits akuter Dringlichkeit ist eine allgemeine Kontakt­pflege nützlich – das ist so banal wie zutreffend. Das umfasst das gesamte Netzwerk um wichtige Entscheider herum: Mitarbeiter, die zuständigen Ministerialen, denen man immer wieder begegnet und die auch ihrerseits an fachlichem Austausch Interesse haben, wenn sie ihren Job gut machen wollen. Gelegenheiten dafür gibt es genug, Formate auch – vom persönlichen Gespräch über den Besuch einschlägiger Fachveranstaltungen bis hin zu schriftlichen Formaten (Newsletter etc.) –, aber auch hier gilt: Keine Belagerungszustände erzeugen, Nervensägen-­Lobbyismus schadet!

Michael Donnermeyer

ist Vorstand bei Concilius, davor war er u. a. Senats­sprecher von Berlin, Sprecher der SPD und an verantwortlicher Stelle tätig in Wahlkämpfen für Gerhard Schröder, Klaus Wowereit und Peer Steinbrück. (Foto: privat)