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Praxis

Gefühltes Wissen

Besser eine Pro- und Kontraliste verfassen – oder doch der Intuition folgen? Verhaltensökonom Florian Artinger erklärt im Interview, wie und warum Menschen auch unter Unsicherheit und Zeitdruck richtige Entscheidungen treffen können.  

Interview: Sandra Schmid

Ein kalter Februarmorgen in Berlin-Kreuzberg: Florian Artinger bestellt grünen Tee. Sencha oder Matcha, fragt die Bedienung. Artinger nimmt Sencha. Einfache Wahl. Mit Entscheidungen kennt sich der Verhaltensökonom aus: Er hat untersucht, wie und warum Menschen auch unter Unsicherheit und Zeitdruck richtige Entscheidungen treffen können.  

Herr Artinger, wann haben Sie zuletzt bei einer wichtigen Entscheidung auf Ihr Bauchgefühl gehört?

Als ich mich zwischen zwei Stellenangeboten entscheiden musste. Ich hätte nach meinem Forschungsaufenthalt an der Universität Warwick dort bleiben können – dann aber bekam ich die Chance, zum Max-Planck-Institut für Bildungsforschung zurückzukehren. Ich hatte spontan das Gefühl, ja, das will ich.

Aber hätten Sie nicht erstmal das Für und Wider abwägen müssen?

Das wird so zumindest oft empfohlen. Mir kam es aber schon im Studium seltsam vor, dass die Wirtschaftstheo­rie so stark auf rationale Entscheidungsfindung abstellt. Dabei steht sie oft im Widerspruch zu dem, wie Menschen in Wirklichkeit handeln.

Das heißt?

Menschen entscheiden nicht nur ra­­tional. Die wenigsten listen zum Beispiel tatsächlich Pro- und Kontra-Argumente auf und gewichten sie, um zu einer Entscheidung zu kommen. Sie schreiben vielleicht solche Listen, wenn sie zweifeln, aber am Ende entscheiden sie dann doch intuitiv.

Warum das?

Wenn das Ergebnis einer solchen Abwägung von Pro und Kontra feststeht, haben die meisten Menschen plötzlich ein deutliches Gefühl, ob dies wirklich die richtige Wahl wäre. Nicht selten entscheiden sie dann gegen die Kalkulation und folgen ihrem Bauchgefühl.

 

Florian Artinger, geboren 1978, ist promovierter Wirtschaftswissenschaftler am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin. Dort forscht er an der Schnittstelle zwischen Wirtschaft und Psychologie, insbesondere zu Entscheidungsstrategien unter Unsicherheit. Zusammen mit dem Psychologen Professor Gerd Gigerenzer gründete er „Simply Rational - Das Institut für Entscheidung“, wo er Entscheidungsträger aus Wirtschaft, Politik, Medizin und Gesellschaft berät und schult. (Artinger ist ferner Associate Research Fellow an der Business School der University of Warwick, an der er auch als Post-Doc tätig war. An den Universitäten Oxford und Chicago hat er zudem als Gastwissenschaftler gearbeitet.) Foto: Laurin Schmid

Aber für eine gute Entscheidung braucht man doch auch den Verstand, oder nicht?

Ja, natürlich. Das rationale, analytische Denken ist in Entscheidungssituationen behilflich, in denen sich mögliche Risiken voraussehen und Wahrscheinlichkeiten berechnen lassen. Doch solche Entscheidungen sind in Politik und Wirtschaft eher selten. Häufiger kommen Entscheidungen unter Unsicherheit vor, deren Konsequenzen schwer abschätzbar sind. Dann ist die Intuition die bessere Leitschnur.

Wieso lohnt es sich gerade dann, der Intuition zu folgen? Müsste man nicht möglichst viele Informationen sammeln?

Mehr Informationen in Betracht zu ziehen, kann schnell in die Irre führen. Sinnvoller ist es, stattdessen die zentralen, also die wirklich wichtigen Entscheidungsfaktoren herauszufiltern. Dabei ist die Intuition sehr hilfreich – vorausgesetzt allerdings, dass die Person bereits über Erfahrung in der betreffenden Frage verfügt. So kommt es, dass intuitive Entscheidungen zu erstaunlich erfolgreichen Ergebnissen führen können.

Der Bremer Hirnforscher Gerhard Roth aber sagt: Bauchgefühle sind Affekte und fast immer falsch.

Im Deutschen wird die Intuition gern mit dem Bauch gleichgesetzt. Die Spanier aber zum Beispiel sprechen vom Herz. Ob Herz oder Bauch: Was wir meinen, ist Intuition – und die ist kein Affekt, sondern eine Art gefühltes Wissen. Dieses wird einem plötzlich bewusst, meist ohne zu wissen weshalb.

Wird Bauchgefühlen deshalb oft misstraut?

Menschen möchten die Gründe für Entscheidungen kennen, um nachvollziehen zu können, weshalb sie so gefällt wurden. Intuitive Entscheidungen lassen sich aber nun mal schlechter begründen.
Und das macht sich, gerade wenn es sich um schwerwiegende Beschlüsse handelt, in der Außendarstellung weniger gut.

Genau. Bauchentscheidungen erfordern von anderen Vertrauen.

Nehmen wir an, ein Manager beruft sich bei einer strategischen Entscheidung, die viele Arbeitsplätze kostet, auf sein Bauchgefühl. Hinterher stellt sich heraus, dass die Strategie nicht aufgeht. Was dann?
Eine Garantie, dass eine unter Unsicherheit getroffene Entscheidung richtig ist, gibt es leider nicht. Deshalb braucht es viel Erfahrung, um Intuition zu entwickeln und ihr zu folgen – und Mut.

Wie wichtig ist Intuition für Entscheidungsträger?

Aus meiner Arbeit weiß ich, dass Intuition bei der Entscheidungsfindung von Managern eine wichtige Rolle spielt. Wie offen sie aber damit umgehen, hängt stark von dem Unternehmen ab, in dem sie tätig sind. Dominieren Wettbewerb und Misstrauen, geben sie nicht zu, dass sie eine Bauchentscheidung getroffen haben. Ist aber der Umgang im Team vertrauensvoll, argumentieren Manager sogar ganz explizit mit ihrer Intuition.

Was passiert, wenn man eine intuitive Entscheidung nicht vertritt, weil man Kritik fürchtet?

Wir beobachten oft, dass Manager genau deswegen eine Unternehmensberatung hinzuholen. Diese soll mit Daten und Fakten das untermauern, was sie intuitiv schon wussten. Ein anderes Beispiel für eine solche defensive Entscheidung: Aus Angst, dass der Intuition misstraut wird, nimmt man die zweitbeste Lösung. Einfach, weil sich diese scheinbar besser ratio­nal begründen lässt.

Die Folge sind suboptimale Lösungen?

Ja, zudem kosten defensive Entscheidungen Zeit und Geld. Oft wird in Projekte investiert, die möglicherweise kurzfristig sichere Resultate bringen, aber die Unternehmen oder Organisationen langfristig nicht weiterbringen. Wichtige Innovationen bleiben so auf der Strecke.

 

Foto: Laurin Schmid

Wie verbreitet sind defensive Entscheidungen?

Untersuchungen zufolge wird etwa ein Drittel bis die Hälfte aller wichtigen Entscheidungen von Topmanagern defensiv getroffen. Das Phänomen, sich bei Entscheidungen vornehmlich selbst abzusichern, beschränkt sich aber nicht nur auf die Wirtschaft. Defensive Entscheidungen gibt es auch in Politik und Verwaltung. Besonders ausgeprägt ist die Absicherungskultur allerdings in der Medizin. Ärzte tendieren dazu, aus Furcht, für Fehler von ihren Patienten juristisch belangt zu werden, auch dann noch teure bildgebende Verfahren und sogar operative Eingriffe anzuordnen, wenn ihnen längst klar ist, dass sie unnötig sind. Das kostet die Krankenkassen viel Geld, schadet der Gesellschaft und birgt auch für die Patienten selbst Gefahren.

Sie sagen, die zweitbeste Lösung wird oft favorisiert. Nehmen wir die Politik, deren Wesen – laut Willy Brandt – der Kompromiss sein soll: Besteht nicht gerade bei Verhandlungen die Gefahr suboptimaler Lösungen, weil Einigungen auf Basis des kleinsten gemeinsamen Nenners gesucht ­werden?

Kompromisse gehören zu Entscheidungen dazu. Aber das ist keineswegs negativ. Schließlich geht es in Verhandlungen darum, den Kuchen zu vergrößern und eine Lösung zu finden, die möglichst viele Menschen mit unterschiedlichen Interessen akzeptieren können. Einen Kompromiss auszuhandeln ist nicht defensiv, sondern durchaus riskant. Es braucht Mut dazu.

Vertrauen Politiker ­besonders auf ihren Bauch, wenn es um Entscheidungen geht, die an den Kern ihrer Überzeu­gungen und politischen ­Identität ­rühren?

Ob Politiker oder nicht: Menschen folgen ihrer Intuition, wenn sie sich kompetent und ihrer Sache sicher fühlen. Das kann aufgrund von Erfahrungen oder Werten so sein. Tatsächlich ist der moralische Kompass für Bauch­entscheidungen sogar sehr oft mit verantwortlich. Ob die objektiv richtig sind und andere sie befürworten, ist eine andere Frage. Es kann durchaus passieren, dass eine Entscheidung für den Politiker als Mensch richtig ist, sie aber unter Umständen von Teilen der Gesellschaft nicht mitgetragen wird. In einer ähnlichen Situation scheint sich gerade die Bundeskanzlerin mit ihrer Flüchtlingspolitik zu befinden.

Die Entscheidungen von Politikern stehen oft in einem Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen: Da gibt es sachliche Argumente, parteipolitische Erwägungen und auch egoistische Motive. Wozu tendieren Bauchentscheidungen?

Studien haben gezeigt, dass Menschen – werden sie unter Zeitdruck gesetzt – zu fairen und sozialen Entscheidungen tendieren. Erst wenn Menschen Zeit haben, über ihre Entscheidungen zu reflektieren, beginnen sie vermehrt zum eigenen Nutzen zu handeln.

Ob Finanzkrise oder Syrien-Krieg – oft müssen Abgeordnete schwerwiegende Entscheidungen, deren Konsequenzen kaum zu überblicken sind, in Eile treffen. Ist das Bauchgefühl dann ein guter Ratgeber?

Ja, bei Entscheidungen in Krisensituationen spielt die Intuition eine wichtige Rolle. Sie hilft uns, aus der Fülle von Informationen in kürzester Zeit die ein, zwei wirklich relevanten herauszufiltern, aufgrund derer wir eine Entscheidung treffen können. Allerdings kann es auch gefährlich sein, nur auf seinen Bauch zu vertrauen: Wenn man über wenig Erfahrung und kaum Fachkenntnis verfügt, ist man unter Umständen leicht zu beeinflussen – zum Beispiel durch Lobbyisten.

Sie sagen, Intuition sei gefühltes Wissen, das plötzlich im Bewusstsein auftaucht. Was aber, wenn sich in einer Entscheidungssituation das Gefühl nicht sofort einstellt? Lässt sich Intuition trainieren?

Meistens stellen sich Bauchgefühle ad hoc ein – und wenn nicht, kann ein Gespräch helfen. In der Regel spürt man dann zumindest, in welche Richtung man tendiert. Das lässt sich trainieren. Allerdings ist das Umfeld dabei von entscheidender Bedeutung: Intuition kann man nur testen, wenn man mutig sein darf und nicht fürchten muss, für einen Fehler massiv abgestraft zu werden.

Sandra Schmid

ist freie Journalistin und schreibt v. a. über politische und gesellschaftliche Themen. (Foto: Privat)