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Foto: Illustration Marcel Franke
Politik

Die Mühen der Ebene

Nach der Ernennung ist man erstmal auf der sicheren Seite? Weit gefehlt! Neue Minister müssen viele Hürden überwinden, um in ihrem Haus "anzukommen" – intern wie extern.

von Kajo Wasserhövel

Endlich, der Kampf ist ausgestanden, die Ernennungs­urkunde überreicht, die schweren Türen zum Ministerbüro sind geschlossen. Jetzt kann es beginnen! Schluss mit dem folgenlosen Fordern, dem endlosen Reden! Sofort kann es losgehen mit dem Regieren und Umsetzen. Was soll dem schon im Wege stehen? Die Wähler haben die neue Politik mandatiert, die Maßnahmen stehen im Koalitionsvertrag, er trägt die Unterschrift aller, die Mehrheit im Parlament steht – was kann uns jetzt noch aufhalten?

Nicht selten sieht man es, dieses Glühen in den Augen der neuen Kabinettsmitglieder, die Freude über den Neu­beginn mit gewachsener Verantwortung. Das legt sich leider mit den Tagen, Wochen und Monaten. Nach einer Weile sieht man ihnen an, welche Spuren die enorme Arbeits­belastung hinterlässt. Manche wirken nicht nur abgekämpft, sondern zermürbt. So als würden Tag um Tag tausend kleine Dementoren – um eine kleine Anleihe bei Harry Potter zu machen – ihre Energie absaugen. Das Amt fordert einen hohen Tribut, und viele sind darauf nicht vorbereitet.

Was aber sind die kleinen und großen Hürden, die bewältigt werden müssen, um erfolgreich regieren zu ­können?

Das Team

Es gibt die schöne Gedichtzeile bei Bertolt Brecht aus "Fragen eines lesenden Arbeiters": "Cäsar schlug die Gallier. Hatte er nicht wenigstens einen Koch bei sich?"

Der Erfolg oder Misserfolg bei der Amtsübernahme und vor allem bei der Amtsführung ist entscheidend von der Qualität des Teams abhängig. Die schiere Menge an Informationen, Terminvorbereitungen, Projekten, Entscheidungen, Gesprächswünschen, Konflikten und Ideen kann unmöglich ein Mensch allein bewältigen. Ein Ministerium ist eine komplexe Maschinerie, der Leitungsbereich entsprechend wichtig. Er ist ein besonderer Teil innerhalb des Hauses und die Umschlagsgeschwindigkeit dieses Bereichs beschleunigt oder bremst die Arbeit des gesamten Apparats. Viele Minister sind allein deshalb gescheitert, weil Teile des Teams einfach schlecht waren. Vielleicht haben sie es nicht sehen können, in der Regel haben sie es nicht sehen wollen und scheuten, Konsequenzen zu ziehen.

Ein gutes Team muss in der Lage sein, die politischen Prioritäten des Ministers ins Haus zu übersetzen, es für genau diese Prioritäten zu begeistern und Prozesse zu organisieren. Das gilt innerhalb eines Ministeriums, aber auch gegenüber anderen Ressorts, dem Parlament und den Ländern.

Ein gutes Team braucht politische Intelligenz, strategische Klugheit und taktische Fähigkeiten.
Ein gutes Team muss gut aufgestellt sein. Wer hat Prokura? Die Leiterin des Leitungsstabs? Der Presse­sprecher? Die beamtete Staatssekretärin? Der Parlamentarische Staatssekretär?

Wenn ein neuer Minister diese Dinge nicht von Beginn an regelt, folgt eine lange Kette überflüssiger Probleme. Es werden Fehler gemacht, die Fachabteilungen des Ministeriums werden nicht richtig geführt und verselbstständigen sich. Wichtige Projekte bleiben liegen oder fahren sich fest.

Erfolgreiche Politiker bauen ihr Team über die Jahre auf, achten auf Qualität und entwickeln es. Politik ist ein Teamsport und der Einzelne ist nur so gut wie das Team, das er um sich hat.

Es gibt Minister, die scheitern allein deshalb, weil ihr Team der neuen Aufgabe nicht gewachsen ist. (c) Marcel Franke

Das Amt

Nicht jedes Ministerium funktioniert gleich. Klar, überall gilt das Beamtenrecht und die Geschäftsordnung der Bundesregierung. Eine neue Leitung muss verstehen, wie ein Amt tickt. Es gibt Ministerien, die sich ihrer Bedeutung immer bewusst sind. Diese wird in einem nicht geringen Maße daran festgemacht, wie stark oder schwach das Haus im Verhältnis zu den anderen Ressorts ist. Das mag zunächst verwundern, denn es ist ja eine Bundes­regierung, aber man muss sehen, dass die Mitarbeiter der Bundes­ministerien einen großen Teil ihrer Arbeitszeit darauf verwenden, in Ressortabstimmungen die Interessen ihres Hauses gegen die der anderen Häuser zu verteidigen oder durchzusetzen. Wenn dies über Jahrzehnte ein wesentlicher Teil der Arbeit ist, prägt das Mentalitäten. Und es bestimmt dann auch den Blick auf eine neue Hausleitung. Eine neue Ministerin, die bundespolitisches Gewicht und Durchsetzungskraft hat, wird sicher vom Haus wohl­wollender betrachtet, als jemand, der dort kaum oder kaum noch Einfluss besitzt.

Die Verhandlungen über die Federführung bei relevanten Vorhaben mit anderen Ressorts oder über Haushalt und Personal mit dem Finanzministerium in der Startphase sind ein erster Lackmustest. Die Frage, ob sich die neue Leitung hier durchsetzen und dazugewinnen kann, ist zentral.

Daneben gibt es auch kulturelle Aspekte: Das Auswärtige Amt ist sicherlich nicht mit dem eher hemds­ärmeligen Arbeitsministerium zu vergleichen. Umwelt- und Wirtschaftsministerium liegen naturbedingt gerne im Clinch miteinander. Das Finanzministerium ist nicht entspannt, wenn es um das finanzielle Management des Verteidigungsministeriums geht. Justiz und Inneres mochten sich noch nie sonderlich. Eine neue Hausspitze muss das verstehen und berücksichtigen.

Eine neue Leitung muss verstehen, wie ein Haus tickt. (c) Marcel Franke

Das neue Organigramm

Nicht erst in dem Moment, in dem eine neue Kabinetts­liste bekannt wird, geht die Gerüchteküche in einem Ministerium los. Wer wird mitkommen? Muss der Staats­sekretär gehen oder bleibt er? Welche Abteilungsleitungen werden neu besetzt? Wie werden die Zuständigkeiten innerhalb des Hauses geordnet? Und was bedeutet das letztlich für den Stellenplan, die Personalplanung und die eigenen Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten? 

Nicht nur Verbände warten auf das neue Organigramm. Das Ministerium tut es auch. Man kann alles beim Alten lassen, man kann alles auf den Kopf stellen. Entscheidend ist, dass man weiß, was man tut, gute Gründe dafür hat, sie intern und extern nachvollziehbar darstellen kann und sich nicht pausenlos in den folgenden Jahren korrigieren muss. 

Eine wichtige Rolle spielt dabei auch, wie die Erwartungen der Belegschaft insgesamt sind, und ob die neue Hausleitung in der Lage ist, in einen guten Dialog zu treten. Das ist die Aufgabe eines beamteten Staatssekretärs, also eine Teamaufgabe. Scheitert es hieran, eskaliert die Lage schnell und man findet sich in den Medien wieder, mit geleakten Briefen der Personalvertretung. 

Unzählige Anfragen, Anliegen und Ideen prasseln auf eine neue Hausleitung ein. Kluge Priorisierung ist das A und O. (c) Marcel Franke

Die ersten Schritte

Mein langjähriger Chef Franz Müntefering sagte immer: "Es kommt nicht darauf an, das meiste zu tun, sondern das Richtige." Das hatte insofern für mich immer eine gewisse Komik, als er – 20 Jahre älter – uns jüngeren Mitarbeitern mit seinem Arbeitspensum immer locker davonzog. Aber der Satz bleibt trotzdem richtig. Neue Minister werden überschwemmt mit Anfragen und Ideen. Sie müssen klug geordnet und priorisiert werden. Es muss genügend Zeit da sein, die wichtigen ersten Schritte richtig zu machen, um zu überzeugen. 

Die Personalversammlung: So oft bekommen alle Mitarbeiter den neuen Chef oder die neue Chefin nicht zu sehen. Die Personalversammlung – vor allem die erste – ist ein wichtiger Termin. Es geht darum, was gesagt wird, aber es geht auch darum, wie es gesagt wird. Hat man den Eindruck, hier ist jemand, der kompetent, interessiert, respektvoll und offen ist? Oder hat die Versammlung den Eindruck, sie sei nur ein Termin, der abgehakt werden muss? Hier entsteht entweder Loyalität und Motivation oder aber Distanz. Und das hat enorme Auswirkungen auf die Qualität der ministeriellen Arbeit.

Der Haushaltsauschuss: Klar, das ganze Parlament ist wichtig – und besonders der zuständige Fachausschuss. Aber "die Haushälter" sind noch einmal ein spezieller Fall. Sie scheren sich im Zweifelsfall nicht sonderlich um Parteilinien oder Festlegungen der Fraktionsführung. Wenn man mit den zuständigen Berichterstattern ein Problem hat, ist das kein Vergnügen und führt schnell zu kleinen Straf­aktionen bei der nächsten Bereinigungssitzung. Damit ist die finale Runde des Haushaltsausschusses gemeint, die vor Beschlussfassung des Haushalts im Parlament noch einmal Hand anlegt. So mancher Minister kommt dort um erhebliche Beträge gerupft heraus, nur weil er die Rolle der Haushälter falsch eingeschätzt hat.

Der Hintergrund: Man kann sehr gut in der Sache sein, das Ministerium gut managen, mit dem Parlament prima zusammenarbeiten und trotzdem politisch krachend scheitern. Wenn einem das öffentliche Bild entgleitet, wesentliche Meinungsbildner der Bundes­pressekonferenz den Daumen senken, wird es schwer. Ist die Presse schlecht, hat das auf kurz oder lang Auswirkungen auf die machtpolitische Position, denn die innerparteiliche Konkurrenz wird wach. Deswegen ist es wichtig, zu Beginn Klarheit über die Art und Weise der Zusammen­arbeit mit den Medien zu haben. Sie haben den zentralen, unabhängigen Informationsauftrag in unserer Demokratie. Man muss das als Minister respektieren und unterstützen. Man hat als Politiker aber auch eine Verantwortung und Aufgabe. Und man hat legitime eigene Interessen und Rechte als Bürger. Man sollte sich sehr frühzeitig mit diesen Fragen beschäftigen und entscheiden, wie man mit den Medien zusammenarbeiten will, wie eng der Kontakt ist, welche Rolle die Pressestelle spielt, ob man will oder nicht will, dass weitere enge Mitarbeiter mit den Medien reden. Man sollte entscheiden, ob man sein Privatleben abschotten will oder nicht. Diese Fragen müssen beantwortet sein, und das klar und eindeutig, bevor man sich in die erste Hintergrundrunde mit Journalisten setzt.

Die Ausdauer

Jeden Tag gewinnen? Das kann man in dem Metier nicht. Politik ist ein hartes, kompetitives und nicht sonderlich faires Umfeld. Es wäre menschlich nicht überzeugend, eigenes politisches Versagen auf die Umstände oder die Durchtriebenheit anderer Beteiligter zu schieben. In der Politik stoßen Interessen aufeinander. In der Demokratie haben wir zivile Regeln, die entstehenden Konflikte aufzulösen oder auch zu entscheiden. Wie auch in anderen Feldern – Wissenschaftsbetrieb, Wirtschaft, Medien, NGOs – geht es eben auch mal hart zur Sache. Wenn man inhaltlich etwas erreichen will, muss man das Handwerk beherrschen – und man braucht eines: Ausdauer.

Kajo Wasserhövel

ist Managing Partner von Elephantlogic. Er war Bundes­geschäftsführer der SPD und von 2005 bis 2008 Staats­sekretär im Bundesarbeitsministerium. (Foto: Thomas Imo)