Bild: Marcel Franke
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Bild: Marcel Franke
Praxis

Die Generation Y gelangt an die Schalthebel

Unter 35, erfolgreich, anders: Eine neue Altersgruppe übernimmt Verantwortung – auch im politischen Umfeld.

Georg Milde

Kaum ein Anblick führt den Beginn des neuen Kapitels besser vor Augen als die allgegenwärtige gute Laune der 33-jährigen bayerischen Grünen-Spitzenkandidatin Katharina Schulze im zurückliegenden Landtagswahlkampf, deren Beliebtheitswerte maßgeblich zur Verdopplung des Wahlergebnisses ihrer Partei beitrugen. Mit ihrer Offenheit erschloss Schulze bei der Landtagswahl den Grünen der Ära Habeck/Baerbock auch im CSU-Stammland neue Wählerschichten, die einstige Grabenkämpfer und Prinzipienreiter ihrer Partei niemals erreichten. Ebenfalls viel öffentliche Aufmerksamkeit erhielt die Wahl von Alexandria Ocasio-Cortez in das US-Repräsentantenhaus, mit der die 29-Jährige zu einer der neuen Hoffnungen der Demokraten wurde. Doch ist ein neuer Stil nicht nur als Phänomen links der politischen Mitte zu beobachten: Sebastian Kurz wurde im Alter von 27 Jahren österreichischer Außenminister, bevor er vier Jahre später zum Bundeskanzler gewählt wurde und die in die Jahre gekommene Österreichische Volkspartei in Richtung einer sogenannten „Bewegung“ veränderte – eine Idee, der zuvor Emmanuel Macron in Frankreich neues Leben eingehaucht hatte.

Ehrgeiz und smartes Auftreten

Beim Blick auf solche Beispiele steht nicht das geringe Alter der jeweiligen Person im Mittelpunkt, denn das wäre zu kurz gegriffen: Schließlich wird seit Jahrtausenden jede neue Generation von ihren direkten Vorgängern zumeist kritisch als Konkurrenz beäugt und ob ihrer vermeintlichen Unerfahrenheit skeptisch hinterfragt. Stattdessen geht es um etwas anderes: Seit Kurzem gelangt in der Politik, den Instititutionen in ihrem Umfeld sowie im politischen Journalismus eine neue Alterskohorte in Führungspositionen. Es sind die ab Mitte der Achtzigerjahre geborenen sogenannten Millennials, von denen die ersten bereits heute an der Spitze von größeren Apparaten und Gremien stehen. Sie sind Vertreter einer Generation, die schon seit ihrer Jugend das Internet nutzt und mobil telefoniert, mit dem Euro bezahlt und von der Teilung Europas in West und Ost nur aus Erzählungen gehört hat. Bei ihrem Marsch in die Führungsetagen der Institutionen werden sie diese in ihrem Stil maßgeblich verändern: mehr Transparenz und Flexibilität statt Status­denken, stärkerer Fokus auf Planung – auch im Sinne eines moderneren Führungsverhaltens gegenüber Mitarbeitern.

Dabei wurden den Vertretern der Generation Y bisher vor allem Eigenschaften attestiert, die einer überdurchschnittlichen Karriere eher wenig zuträglich erschienen: kurze Aufmerksamkeitsspanne, wechselnde Arbeitsplätze, wenig Durchhaltevermögen, stattdessen Fokus auf Work-Life-Balance, Fixierung auf Freiheit statt auf Karriere und Geld, Unverbindlichkeit. Rückblickend lässt sich aber feststellen: Diese Betrachtungen betrafen vor allem die Millennials auf der Studienbank, als Berufseinsteiger oder als Arbeitnehmer bis zur Ebene des mittleren Managements. Doch selbst bei dieser Gruppe ist die Zahl jener, die Ansprüche auf Führungspositionen erheben, in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Wenn ab jetzt die ersten Y-Vertreter ganz oben in den Hierarchien ankommen, unterscheiden sich diese von ihren Work-Life-­austarierten Durchschnitts-Altersgenossen – vermeintliche Nachteile entpuppen sich als Vorteile: Als erste Generation nutzen ihre Vorreiter die neuen Möglichkeiten mit einer geradezu nüchternen Selbstverständlichkeit, die ihnen viele Türen öffnen wird. Sie verknüpfen altes Aufwärtsstreben mit modernen Methoden. Ehrgeiz, der durch smartes Auftreten überdeckt wird; sympathische Lockerheit, hinter der sich jedoch ein klarer Plan zeigt. Verstärkt werden diese Eigenschaften durch hohe Netzwerkfähigkeit und enorme Kommunikationsdichte. Manche rituelle Hürde, die den Vorgängern noch Wege versperrte, fällt ihnen gar nicht mehr auf – etwa das jahrzehntelang den Politikbetrieb prägende Anciennitätsprinzip, nach dem die Neuen sich erst einmal ganz hinten anzustellen haben:

Die neue bayerische Digitalministerin Judith Gerlach (33, CSU) ließ altgediente Kabinettsanwärter hinter sich, Gyde Jensen (29, FDP) wurde unmittelbar nach ihrem Einzug in den Deutschen Bundestag zur Ausschussvorsitzenden gewählt. Der bisher häufig vorhandene Reflex, solche Aufsteigerinnen als „Quotenfrauen“ abzustempeln, könnte in wenigen Jahren endgültig ein Ende haben: Bis 2025 sollen alle Leitungspositionen im öffentlichen Dienst zu gleichen Teilen mit Männern und Frauen besetzt sein, so der aktuelle Koalitionsvertrag von CDU, CSU und SPD.

Gelebte Transformation

Den Millennials könnte der ihnen eigene Pragmatismus, für den sie bisher kritisiert wurden, zugutekommen und sie weniger anfällig für Verwicklungen in Auseinandersetzungen machen als die Generationen zuvor. Denn sie sind weniger grundsätzlich und verkanten sich nicht so schnell in zutiefst inhaltlichen Auseinandersetzungen wie die Trittins, Stoibers und Wieczorek-Zeuls, die ab einem gewissen Hitzegrad Kompromisse fast unmöglich machen. Die reibungslosen Koalitionen in Schleswig-Holstein und anderenorts zeigen diesen Weg auf. Und auch stärker ideologisch getriebene Nachwuchsköpfe wie Juso-­Chef Kevin Kühnert (29) spielen die mediale Klaviatur leichthändiger als ihre Vorgänger – einschließlich des Mittels der bewusst eingesetzten Provokation.

Immerzu kommunizierend

Das Phänomen einer größeren Vielseitigkeit der nachrückenden Entscheider ist weltweit zu beobachten, von den klassischen Industriestaaten bis zu aufstrebenden Entwicklungsländern: Sie leben nicht nur in einer Phase der Transformation, sondern sie leben Transformation. Ihre Routine darin, sich mit neuen Gegebenheiten zu arrangieren, hilft ihnen bei der Konfrontation mit Ungewissheiten. Die in Führungspositionen aufrückenden Vertreter der Generation Y werden viel verändern, und zwar smart und fließend statt aufrüttelnd und offen disruptiv. Denn im Auftreten sind sie weniger kantig und bieten kaum Reibungsflächen, was sich sowohl als gewisse Konturenlosigkeit als auch positiv als höhere Flexibilität auslegen lässt. Recht machen werden sie es dabei nicht allen Beobachtern. So ist es auch im Profifußball, wo die neue Trainergeneration um Julian Nagelsmann (31) und Domenico Tedesco (33) ebenso kritisch von manchen Älteren betrachtet wird, die sie wegen ihrer neuen, stärker datenbasierten Methoden als „Laptop-Trainer“ abtun. Analog dazu sind die nachrückenden Köpfe in der Politik und deren Umfeld die ersten immerzu und auf verschiedenen Kanälen sendenden und empfangenden Entscheider. Den Umgang mit neuen Kommunikationsformen adaptieren zwar auch viele Ältere, aber die ganz Jungen haben ihn geradezu in ihre DNA programmiert. Keine Generation zuvor war in ihren Methoden so breit aufgestellt wie diese – einschließlich der sich daraus ergebenden Gefahr, bei allem Dauerkommunizieren die notwendige Zeit zum Reflektieren zu vernachlässigen.

Zehn Merkmale von Führungskräften der Generation Y

#1 Generation Instant:
Sie kommunizieren 24/7 über Hierarchiegrenzen hinweg und damit deutlich intensiver als jede Generation zuvor. Termine außerhalb der Dienstzeiten sind kein Ärgernis, wenn sie einen Vorsprung verschaffen.

#2 Digital Natives:
Durch das Verfolgen der sozialen Medien und Netzwerke, die Mitgliedschaft in unzähligen Whatsapp-Gruppen sowie anderen digitalen Kreisen besitzen und erreichen sie viele unterschiedliche Communitys.

#3 Datenbasierte ­Entscheidungen:
Mehr Quellen, Fokusgruppen und Faktenchecks führen zu einer breiteren Urteilsbasis. Im beginnenden Algorithmen-Zeitalter müssen Entscheidungen begründbarer sein als zuvor.

#4 Grosser Ehrgeiz:
Netzwerktreffen, Nachwuchsprogramme von Atlantik-Brücke und Co. sowie einflussreiche Mentoren werden als Karriere-Beschleuniger genutzt – und um die dortigen Verhaltensregeln zu adaptieren.

#5 Eigen-PR:
Likes, Twitter-Pics und Hashtags statt Fachaufsätze in wissenschaftlichen Zeitschriften: Via Social Media leben sie die ihnen eigene Egozentrik aus. Das der Öffentlichkeit vermittelte Bild ist genau geplant.

#6 Neben „Work“ ­trotzdem „Life“:
Auch wenn die Balance eindeutig zugunsten der Arbeit gekippt ist, legen sie Wert auf Quality Time und Elternzeit – und im sorgsam geplanten Urlaub auch einmal das Handy beiseite.

#7 Moderne ­Personalführung:
Offene Tür statt strenger Hierarchie sowie Mitnehmen statt Alpha-Boss-Methoden führen zu mehr Output durch Teamgeist, sind aber trotz nahbarer Wirkung im Sinne eines fordernden Top-down-Prinzips.

#8 Weniger ­Verführbarkeit:
Statussymbole spielen für sie eine geringere Rolle als für ihre Vorgänger, die sich und ihr Selbstbewusstsein stärker über Bürogröße, Dienstwagen und Mitarbeiterzahl definierten.

#9 Standesbewusstsein:
Während sie häufig im Schatten deutlich älterer Entscheider erste Berufserfahrungen sammeln, wissen sie sehr genau, wem sie in Rang und Können überlegen sind. Sneaker zum Anzug sollten über dieses Bewusstsein nicht hinwegtäuschen.

#10 Energie:
Die Ungeduld ihrer Altersgenossen wandeln sie in Zielstrebigkeit um. Nur Frühstücksdirektor oder Spesenritter zu sein, hätte manchen Vorgänger gereizt, sie jedoch nicht – denn sie wollen umsetzen und bewegen.

politik&kommunikation unterwegs: Auf den Spuren des Wandels
Georg Milde suchte weltweit in 13 Hauptstädten nach Zeichen der aktuellen Veränderungen und traf dabei mehr als 100 Personen: Nachwuchs­politiker, Abgeordnete, kommunistische Demonstranten, NGO-Aktivistinnen, Verfolgte – und ebenso Internetunternehmer, Forscherinnen, Erfolgreiche und Machtlose. Ein Bild der Veränderung, das teils beunruhigt, teils optimistisch stimmt und anhand von zwölf Thesen aufzeigt, worauf es in den Jahren der ­Digitalisierung einer globalisierten Welt mit ihren neuen Politikertypen von Trump bis Bolsonaro ankommt.
„In Transformationsgewittern. Eine Reise um die Welt zu den Schauplätzen des Umbruchs“, 544 Seiten, B&S Siebenhaar Verlag

Georg Milde

ist Herausgeber von politik&kommunikation.