Nicht alle Innovationen, die das Cyber Innovation Hub der Bundeswehr testet, schaffen es auch in den Alltag der Soldaten. Hier führen Mitarbeiter einen Flugsimulator vor. (c) picture alliance/dpa/Gregor Fischer
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Nicht alle Innovationen, die das Cyber Innovation Hub der Bundeswehr testet, schaffen es auch in den Alltag der Soldaten. Hier führen Mitarbeiter einen Flugsimulator vor. (c) picture alliance/dpa/Gregor Fischer
Cyber Innovation Hub der Bundeswehr

Beste Laborbedingungen

Accelerator, Incubator, Lab, Hub – die Fülle neuer Bezeichnungen in der Innovationslandschaft verwirrt. Der Autor leitet das Cyber Innovation Hub der Bundeswehr. Er erklärt: Was machen Innovationslabore überhaupt und wie werden sie erfolgreich?

von Sven Weizenegger

Als erste Innovationseinheit eines deutschen Bundesministeriums haben wir beim Cyber Innovation Hub der Bundeswehr eine Besonderheit: Wir sind Pionier der Innovationseinheiten im öffentlichen Sektor. Für mich steht über allem der Purpose, also die Frage: Warum stehen wir morgens auf? Ich kenne aus langer Erfahrung die Start-up-Szene und die Konzernwelt. Die meisten Leute dort haben keinen Schimmer, warum sie eigentlich jeden Tag arbeiten. Das betrifft nicht nur das große Ganze. Oder könnten Sie das Ziel Ihres Unternehmens eindeutig und überzeugend benennen, ohne darüber nachdenken zu müssen? Wissen wir alle, wofür wir arbeiten?

Beim Cyber Innovation Hub der Bundeswehr wissen wir das: unsere Streitkräfte digital innovativ und unser Land digital zukunftsfähig machen. Das ist unser Purpose als Innovationseinheit der BWI (Bundesweites IT-Systemhaus). Dem ordnet sich alles unter. Und so lässt sich auch unsere Vision klar ableiten: "Empowering Innovation in Defence."

Wie man Innovation und Streitkräfte zusammenbringt, machen die USA vor. Das Pentagon hat mehrere Innovationseinheiten gegründet, die als "schnelle Beiboote" den "Tanker" der konventionellen Streitkräfte wendiger machen. Diesen Sommer unternahm ich eine virtuelle Tour zu den US-Innovationslaboren, um mir aus erster Hand ein Bild für meine Aufgabe zu machen. Ich war neugierig auf Tipps, wie man im öffentlichen Sektor digitale Innovation so vorantreibt, dass man wirklich schnell einen Unterschied macht. Die Gespräche im Rahmen unserer Innovators Masterclass "Ackerschnacker" haben wir öffentlich ins Netz gestellt.

Raus aus gewohnten Strukturen

Eine Geschichte blieb mir dabei besonders im Gedächtnis. Matt Denny von NAVALX, der Innovationseinheit der US-Marine, verriet uns sein "Geheimrezept". Die Soldatinnen und Soldaten müssten raus aus ihren gewohnten Strukturen, um Innovation zu ermöglichen. Raus aus ihren Kasernen, Schiffen und Fliegerhorsten, weil Kreativität und Innovation erst dann entstehen, wenn man mal wo ist, wo man nicht mehr alles so macht, wie man es immer gemacht hat. 

Die "Secret Sauce" von Matt Denny wird in der Literatur als "Human Centered Design" bezeichnet. Es wird eine Begegnungsstätte für Menschen geschaffen, die sich sonst nie getroffen hätten, um Ideen zu entwickeln, die sonst nie entstanden wären, und Dinge auszuprobieren, die sonst im Sande verlaufen wären.

Es ist verdammt schwer, Innovation im laufenden Geschäft zu schaffen. Umso schwerer wird es, je größer und historisch gewachsener die Organisation ist. "Run the Business" und "Change the Business" sind unternehmerisch kaum gleichzeitig zu realisieren: Einen großen Tanker bringt man nicht einfach mal vom gewohnten Kurs ab, um unbekannte Gewässer zu erkunden. Viel zu viel steht auf dem Spiel. Im schlimmsten Fall versenkt eine Havarie das ganze Unternehmen. Wie überzeugt ein CEO seine Mannschaft von einem solchen Abenteuer? 

Große Tanker, wendige Beiboote

Der Harvard-Management-­­Professor Clayton Christensen hat sich gefragt, warum selbst große Konzerne durch zunächst unscheinbar wirkende kleine Wettbewerber vom Markt gedrängt werden. Er taufte das Phänomen "The Innovation Dilemma". Etablierte Unternehmen beherrschen demnach vor allem kontinuierliche Innovation. Sie verbessern bestehende Produkte immer weiter, holen beispielsweise ein halbes Prozent mehr Effizienz aus dem Dieselmotor heraus.

Mit iterativer oder disruptiver Innovation aber sind große Konzerne überfordert. Ihnen fällt es schwer, ein neues Produkt als Prototyp auf den Markt zu bringen und in extrem schnellen Zyklen gemeinsam mit dem Nutzer weiterzuentwickeln. Nicht von ungefähr führen Newcomer die Entwicklung des Elektromotors an oder schaffen gleich ganz neue Geschäftsmodelle in der Mobilität, statt "nur" Autos zu verkaufen. Dieser Prozess muss außerhalb eines Stammunternehmens geschehen. Es ist aufgrund seiner Abläufe und Strukturen dazu gar nicht in der Lage. Daher gibt es eigens digitale Innovationseinheiten (Digital Innovation Units, DIU) als schnelle, wendige Beiboote zum großen Tanker.

Alle DAX-Konzerne haben sich inzwischen Innovationsschmieden eingerichtet. Im öffentlichen Sektor setzt das Bundesministerium der Verteidigung auf den Cyber Innovation Hub, um Innovation in die Streitkräfte zu bringen – übrigens als erste Innovationseinheit eines deutschen Bundesministeriums. Nach seinem Vorbild errichtete das Bundesministerium für Gesundheit seinen "health innovation hub (hih)". Im Ausland unterhalten beispielsweise die USA, Israel und Frankreich Innovationseinheiten für ihre Streitkräfte.

Scheitern gehört dazu

Egal wie Innovationslabore im Einzelnen heißen: Letztlich handelt es sich immer um Orte, wo man Dinge einmal anders machen kann, anders machen darf, als sie sind. Nicht weil das immer und überall besser ist. Sinn und Zweck ist es vielmehr, etwas schnell auszuprobieren.

Das Scheitern gehört dazu und ist Teil des Systems. Könnte ein Produkt ein Problem eines Nutzers lösen, gibt man es den Nutzern in die Hand und testet, ob es funktioniert. Falls nicht, wird die Idee wieder verworfen und hat sich die Kosten und die Zeit für die Entwicklung gespart. Findet der Nutzer das Produkt aber gut, wird es in schnellen Entwicklungsschleifen weiter verbessert ("iteriert"). 
Man wartet also nicht, bis man ein (vermeintlich) perfektes Produkt hat. Das kommt oft genug zu spät, zu teuer, am Bedarf vorbei. Vielmehr nimmt man ein Basisprodukt – ein "Minimal Viable Product" (MVP) – und perfektioniert es in schnellen Iterationszyklen Hand in Hand mit den Nutzern. 

Im Cyber Innovation Hub der Bundeswehr greifen wir in der Regel bereits existierende Lösungen ziviler Start-ups auf. Wir testen sie in einem militärischen Kontext und adaptieren sie an die Bedarfe der Truppe. "Dual use" ist hier das Stichwort: Innovationen, die für zivile Unternehmen und Anwendungen gedacht sind, sich aber auch für das Militär eignen. Die Bundeswehr besteht ja aus weit mehr als Panzern und Kampfflugzeugen: Mit 265.000 zivilen und militärischen Angestellten ist die Bundeswehr nicht nur einer der größten Arbeitgeber Deutschlands, sondern auch ein international agierendes Logistikunternehmen, einer der größten Krankenhausbetreiber, IT-Dienstleister und Bildungsanbieter. Was sich im zivilen Sektor bewährt, passt also meistens auch für die Bundeswehr.

Den "Dual Use"-Ansatz haben wir uns auch ein Stück weit von den USA abgeschaut. Die Innovationsschmieden SOFWERX der US Special Forces und AFWERX der US Air Force arbeiten genauso. Ein Beispiel: Bilderkennung mit künstlicher Intelligenz hat zahlreiche Anwendungen im zivilen Bereich, sei es beim automatischen Sortieren von Fotos, der Diagnose von Krebs oder der Qualitätssicherung bei Bauteilen. Bei den Streitkräften wird die Bilderkennung spannend, wenn es darum geht, die Video- und Bildaufnahmen einer Drohne auszuwerten, sei es bei der Aufklärung des Gefechtsfelds oder der Diagnose von äußerlichen Schäden an Luftfahrzeugen. Künstliche Intelligenz kann das besser und schneller als das menschliche Auge.

Innovationen in der Bundeswehr

Im Cyber Innovation Hub haben wir eine ganze Reihe solcher Dual-Use-Innovationen erfolgreich getestet. Dazu gehören beispielsweise ein sicherer Messengerdienst, ein transportabler Lichtteppich für mobile Kräfte im Einsatz ("faLKE") oder die ärztliche Videosprechstunde für Bundeswehr-Krankenhäuser. Das sind zivile Innovationen, die wir schnell testen, anpassen und zur Einführung vorschlagen. Seit unserer Gründung 2017 haben wir über 90 Projekte gestartet und damit den Alltag der Soldatinnen und Soldaten konkret verbessert. Wir haben schnell gelernt, wie wir eine digitale Innovationseinheit aufbauen und führen müssen, damit die Innovationen schnell im realen Leben ankommen.

Für alle Innovationseinheiten ist eine gesunde Kommunikation mit ihren Stakeholdern erfolgskritisch. Ein Beiboot heißt Beiboot, weil es zu einem größeren Schiff dazugehört. Die Balance ist dabei schwierig: Einerseits muss eine gesunde Distanz es dem Innovation Hub erlauben, wirklich frei und schnell ohne komplexes Reporting und starke Hierarchien zu arbeiten (und auch zu scheitern!). Andererseits müssen die Innovationen nah genug dran sein, um als Gestalter wahrgenommen zu werden und in die große Organisationsstruktur hineinzuwirken. 

Es gibt keine exklusive Rezeptur, wie eine Innovationseinheit erfolgreich funktioniert. Aber es gibt einige Erkenntnisse: Machen Sie nicht nur Pläne, sondern gehen Sie schnell in die Umsetzung – auch mit halb fertigen Ideen. Nähern Sie sich damit schnell an das an, was funktioniert oder eben nicht. Lernen Sie, die richtigen Fragen zu stellen. Behalten Sie einen langen Atem: Innovation ist keine einmalige Aktion, sondern ein fortlaufender Prozess. Verstehen Sie sich gut mit Ihrer Elternorganisation, aber kommen Sie sich nicht zu nah. Vor allem aber: Kennen Sie und Ihre Mitarbeiter Ihren Purpose! 

Erfolgsfaktoren für digitale Innovations­einheiten

  • Die Mutterorganisation muss mit ihrer Führung klar hinter der Innovationseinheit stehen und das Innovations­versprechen ernst meinen – nicht bloß als bunte Hülle für den Marketing-­Anstrich. 
  • Die Erwartungshaltung muss von vornherein klar kommuniziert werden. Überzogene Erwartungen oder falsche ­Versprechen verlangen oft mehr ab, als machbar ist – vor allem nicht in kurzer Zeit.
  • Die Nutzerzentrierung mit schnellen Iterationszyklen ist der Kern der Innovations­einheiten. Dieses Credo dürfen sie nie vergessen.
  • Ein passender Ort muss das agile und digitale Arbeiten über Teamgrenzen hinweg ermöglichen und die Vernetzung mit externen Partnern und Stakeholdern fördern.

Cyber ­Innovation Hub der ­Bundeswehr
Der Cyber Innovation Hub der Bundeswehr (CIHBw) ist eine in der BWI GmbH beheimatete Innovationseinheit der Bundeswehr. Er wurde 2017 gegründet, um die digitale Transformation der Bundeswehr zu unterstützen und digitale Innovationen in der Bundeswehr zu testen und einzuführen. Seine Mission "Empowering Innovation in Defence" richtet sich aus am Bedarf der Soldatinnen und Soldaten im Geschäftsbereich des Bundesministeriums der Verteidigung (BMVg). Deren Arbeit soll durch innovative Ideen und Lösungen aus der Startup-Welt unterstützt und erleichtert werden. Dazu fungiert der CIHBw als Schnittstelle zwischen Bundeswehr und Start-up-Welt. 

Sven Weizenegger

leitet seit Mitte Juni 2020 das Cyber Innovation Hub der ­Bundeswehr. Vorher war er Geschäftsführer des von ihm mitgegründeten Fintech-Unternehmens Perseus. (Foto: CIHBw)