Donald Trump ist kein Anhänger von Minderheitenschutz. „Unser Land wird nicht mehr woke sein“, kündigte der US-Präsident in seiner Kongressrede im März an und brüstete sich, die „Tyrannei“ der Gleichstellungspolitik im amerikanischen Staat zu beenden. Seitdem tilgt Trumps Regierung radikal jede Spur von Diversitätsförderung aus den US-Behörden.
Dabei lässt es Trumps Regierung allerdings nicht bewenden. Es mehren sich Berichte über Firmen, die interne Gleichstellungsprogramme beenden müssen, um weiter Geschäfte mit der US-Regierung machen zu dürfen. Der deutsche Softwarekonzern SAP ließ sein Ziel fallen, einen Frauenanteil von mindestens 40 Prozent in der Belegschaft zu erreichen. In einer internen Mail begründete das Unternehmen den Schritt damit, auf „aktuelle gesetzliche Entwicklungen“ in den USA zu reagieren.
In der Wirtschaft verfolgen viele aufmerksam, was in den USA, aber auch in Europa passiert. In Schweden und Frankreich versuchen US-Botschaften bereits, ihren Kulturkampf ins Ausland zu tragen.
Vor allem eine Berufsgruppe muss sich mit solchen Entwicklungen auseinandersetzen: die Unternehmensdiplomaten. „Corporate Diplomacy“ heißt ihr Spezialgebiet.
Gefragte Fachleute
Die internationalen Beziehungen sind heute ein komplizierteres Minenfeld denn je. Die Wirtschaft sucht deshalb nach Fachleuten, die sowohl die politische Landschaft als auch unternehmerische Bedürfnisse verstehen. Personalberaterin Kirsten Altenhoff stellt fest: „Wir werden mehr und mehr gebeten, Menschen zu suchen und zu finden, die das beherrschen.“
Oft würden diese international denkenden Köpfe neu oder zusätzlich zu bestehenden Strukturen eingestellt. „Das kann mitunter auch dazu führen, dass sich bislang erfolgreiche Positionsinhaber mit nationalem Fokus nicht weiter behaupten können, weil ihnen genau diese Kompetenz fehlt“, sagt Altenhoff. Oft binden die Unternehmen ihre Diplomaten direkt an den CEO an.
Kirsten Altenhoff ist Managing Partner bei der GK Unternehmens- und Personalberatung. Foto: Jens Ihnken
Die Fähigkeiten für diese Aufgabe sind herausfordernd. „Man braucht diplomatisches Geschick, Verhandlungsgeschick, die politisch-diplomatische Sprache in sehr verschiedenen Kulturen“, sagt Altenhoff. „Das kann nicht unbedingt immer ein Mensch allein, aber es braucht in der Führung eine entsprechende Sensibilität und Urteilsfähigkeit.“
Bei Merck wurde die Position des Chief Political Officers neu geschaffen. Maike Asmussen versieht dort ihren Dienst. „Geopolitische und politische Entwicklungen sind ein wesentlicher Teil von Unternehmensentscheidungen geworden – das ist die Idee dahinter“, sagt sie.
Ivonne Bollow, Cheflobbyistin beim Großhändler Metro, wird ganz konkret. Es gehe darum, Beziehungen in allen Ländern aufzubauen, in denen man tätig ist. „Corporate Diplomacy involviert für mich jetzt als allererstes erst mal eine Internationalität der Aktivitäten“, sagt sie. Ab Juni verantwortet Bollow zusätzlich die Kommunikation – und bündelt somit wichtige Verantwortungsbereiche.
Dickes Fell
Nicht zufällig tummeln sich auf diesem Gebiet Menschen mit Politikhintergrund. Matthias Berninger saß über ein Jahrzehnt für die Grünen im Bundestag. Er diente von 2001 bis 2005 als Parlamentarischer Staatssekretär im Verbraucherschutzministerium von Ministerin Renate Künast. Heute ist Berninger Cheflobbyist von Bayer und möchte diese politischen Erfahrungen nicht missen.
„Dickes Fell“, antwortet er auf die Frage, welche politischen Kompetenzen ihm heute besonders nützen. „Unternehmen neigen dazu, etwas dünnhäutiger zu sein als Politiker.“
Matthias Berninger ist EVP Public Affairs, Science, Sustainability & HSE bei Bayer. Foto: Bayer
Dazu zeichnet Pragmatismus die Wechsler aus der Politik aus. Maike Asmussen war früher im Bundeskanzleramt tätig. Die heutige Merck-Lobbyistin betont: „Nicht alles, was theoretisch gut klingt, ist praktisch machbar. Politische Erfahrung schärft den Blick für das Machbare und ermöglicht vorausschauendes Denken.“
Metro-Frau Ivonne Bollow war und ist ein politisches Tier mit Außenpolitikfokus, arbeitete als Referentin im Auswärtigen Amt und war persönliche Referentin des Präsidenten der Parlamentarischen Versammlung der Nato im Deutschen Bundestag. Es sei nicht selbstverständlich, dass lokale Manager im Ausland das nötige politische Gespür haben, sagt Bollow. Viele wollten sich nicht für politische Interessen einsetzen. „Was für uns normal ist, ist für viele außerhalb der eigenen Komfortzone“, sagt Bollow.
Für Werte einstehen
Das außenpolitische Feld ist für Unternehmen turbulenter geworden. Früher hat man die Initiative oft der Politik überlassen. Damals sind Konzernchefs mit Bundeskanzlerin Angela Merkel im Flugzeug nach China geflogen. Ihre größte Bitte: Bloß nicht zu viel Politik. Brauchte es doch einmal die Politik, dann zur Schützenhilfe bei Regelungen und Expansionsplänen.
Diese Zeiten sind vorbei. „Früher, glaube ich, wäre ein Anruf von der Wirtschaftsabteilung der Deutschen Botschaft in einigen Ländern mehr eine Ansage gewesen, als das heute der Fall ist“, sagte Metro-Lobbyistin Bollow. Heute müssen die Unternehmen selbst vorstellig werden.
Ivonne Bollow ist seit Juni SVP Corporate Communications, Public Policy & Responsibility bei Metro. Foto: Eric Rehmann.
Dabei müssen sie häufiger auch politische Interessen abwehren. Autoritäre Staaten wie China verlangen seit jeher Sprachregelungen, die die Souveränität Taiwans in Frage stellen und die Repressionen gegen die Volksgruppe der Uiguren beschweigen. Der Kreuzzug der Trump-Regierung gegen Diversitätsprogramme ist neu.
Manche – wie SAP – geben dem Druck nach. In Schweden hat der Telekommunikationskonzern Ericsson Verweise auf Diversion und Inklusion aus seinem aktuellen Jahresbericht entfernt. Ivonne Bollow von Metro kritisiert das: „Wie schnell Unternehmen jetzt bei Trump mit diesen ganzen DEI-Sachen weggeknickt sind, ist ja bedenklich, weil es ja eigentlich bedeutet, dass das eigentlich nur eine Marketingnummer war.“
Unternehmen in der politischen Zwickmühle
Als Beispiel, wie Unternehmen ihre Werte hochhalten können, erzählt Matthias Berninger, wie sein früherer Arbeitgeber Mars eine Fabrik in Saudi-Arabien baute. Der Schokoriegelhersteller setzte durch, dass in der Fabrik auch Frauen arbeiten dürfen.
Dabei ist Konsistenz besonders wichtig. „Es muss am Ende verankert sein, ganz tief mit dem Kern des Unternehmens“, sagt Metros Public-Affairs-Chefin Bollow. „Dann trägt das meiner Meinung nach in Berlin oder München genauso wie in Bukarest.“
Was aber, wenn zwei Staaten in einer Frage unterschiedlich ticken – und ihre Meinung auch der Wirtschaft aufdrücken? Sollen Unternehmen in einem Land die Regenbogenfahne hissen und in einem anderen nicht?
Personalberaterin Kirsten Altenhoff sieht die Unternehmen in einer Zwickmühle, denn nach dem Mund reden geht nicht. „Nicht kongruent zu kommunizieren, kann überhaupt keine Lösung sein“, sagt Altenhoff. „Das ist das Einmaleins der Kommunikation und auch der Corporate Diplomacy.“
Seit Russlands Krieg ist alles anders
Spätestens mit dem russischen Angriffskrieg gegen die Ukraine ist die direkte Auswirkung geopolitischer Konflikte auf global agierende Unternehmen unübersehbar. Die westlichen Staaten sprachen Sanktionen gegen Russland aus, mit Ausnahmeregelungen für essenzielle Güter.
Wer davon betroffen ist, sieht sich dennoch massivem öffentlichem Druck ausgesetzt, aus dem russischen Markt auszusteigen. Die Ukraine führte lange einen öffentlichen Pranger mit solchen Unternehmen.
Maike Asmussen ist Chief Political Officer bei Merck. Foto: Laurence Chaperon
Unter den Konzernen, die weiter in Russland operieren, sind Bayer, Merck und Metro. „Wir sind uns der Tragweite unserer Entscheidung, in Russland zu bleiben, vollauf bewusst“, sagt Maike Asmussen von Merck. „Unsere CEO [Belén Garijo, d. Red.] hat immer wieder deutlich gesagt, dass wir diesen Angriffskrieg verurteilen.“
Bayer versucht, das eine zu tun und stellt das andere in den Vordergrund. In Russland und Belarus beschränkt sich der Konzern auf die „Bereitstellung unverzichtbarer Produkte in den Bereichen Gesundheit und Landwirtschaft“, sagt Matthias Berninger. Gleichzeitig unterstütze der Konzern den Wiederaufbauplan des ukrainischen Präsidenten Wolodymyr Zelenskij.
Metro-Chef Steffen Greubel hat auf der Hauptversammlung im Februar 2024 erklärt, dass das Unternehmen Verantwortung für 10.000 Mitarbeiter vor Ort und die Kunden trage. Und – ein nicht unwichtiges Detail: Das Russland-Geschäft sei wichtig für das Gesamtportfolio.
Neben dem Ukraine-Krieg prägen auch Handelskonflikte, insbesondere der von Donald Trump angezettelte Zollstreit, das operative Umfeld internationaler Konzerne. Matthias Berninger von Bayer sieht diese Ereignisse als Symptome eines tiefer liegenden Wandels: „Globalisierung as we know it is over“, konstatiert er.
„Für uns war sehr früh klar, dass die Wahl von Donald Trump ein Symptom des Endes des Zeitalters ist, aber nicht die Ursache“, sagt Berninger. Und fügt hinzu: „Das bedeutet aber noch lange nicht, dass es keinen globalen Handel gibt.“
Gefragt sei jetzt strategisches Denken – am besten schon gestern. Während der Coronapandemie waren plötzlich einfachste Medizinprodukte nicht mehr vorhanden. Schon damals habe Bayer begonnen, Lieferketten widerstandsfähiger zu gestalten, sagt Berninger.
Da seien die jüngsten Querelen lediglich eine Fortsetzung des Wandels. Die Machtbalance habe sich verschoben. „Politik überkommt heute die Wirtschaft und nicht mehr die Wirtschaft die Politik“, sagt der Bayer-Mann.
Voraussicht hat Grenzen
Dass Trump die Wirtschaftswelt auf einen Höllenritt einlädt, hatte aber wohl niemand auf dem Zettel, nicht einmal Berninger. „Man kann sich auf solche Themen nicht vorbereiten“, sagt er. „Aber man kann das Paradigma von Just-in-Time durch Just-in-Case ersetzen.“ Heißt: Nicht jede Volte lässt sich vorhersehen, für die meisten braucht es einen Plan in der Schublade.
Geopolitische Verwerfungen können aber auch Chancen für Unternehmen eröffnen, trotz aller Risiken. Jüngst hat Donald Trump verkündet, Medikamentenpreise an die niedrigsten Preise in anderen Industrieländern zu koppeln. Die Pharmaindustrie läuft dagegen Sturm. Sie fürchtet Milliardenverluste.
Einen betrübten Eindruck macht Berninger aber nicht. Bayers Cheflobbyist sieht die Chance, dass Europa mit der Etablierung eines europäischen Referenzpreises reagiert. „Wenn es den gibt, dann werden die Preise in Europa mit den großen wirtschaftlichen Unterschieden innerhalb Europas wirklich vergleichbar mit den Preisen in den USA“, sagt Berninger. Man nutze eine Erschütterung somit, um eine Regelung zu erreichen, die vorher wahrscheinlich gar nicht möglich gewesen wäre.
Das Rad dreht sich nicht zurück
Wie alle Teams wollen auch die Unternehmensdiplomaten ihre Leistungen messen. Dabei gibt es sowohl harte als auch weiche Indikatoren für den Erfolg. Maike Asmussen von Merck sagt: „Erfolg messen wir an der zeitnahen Entwicklung durchsetzbarer, konstruktiver Lösungen.“ Wichtig sei auch, als vertrauensvoller Gesprächspartner zwischen Politik und Wirtschaft zu agieren.
Matthias Berninger von Bayer blickt auf die Zahlen. „Wir messen das in der Tat mit Euro und Cent“, sagt er. „Wir gucken uns weltweit an, wie politische Regelungen unser Geschäft beeinflussen.“ Bayer führe eine Art Public-Affairs-Gewinn-und-Verlustrechnung.
Die Notwendigkeit für Unternehmen, eigene diplomatische Fähigkeiten zu entwickeln und strategisch einzusetzen, ist keine vorübergehende Modeerscheinung. „Die Konsequenzen der geopolitischen Verflechtungen für Unternehmen haben stark zugenommen“, sagt Personalberaterin Kirsten Altenhoff. „Insofern wird sich das Rad nicht mehr zurückdrehen.“
An ständig wechselnde Lagen müssen sich Unternehmen anpassen. Und auch der Blick nach vorn darf für die Chefstrategen der Konzerne nicht fehlen, sagt Maike Asmussen von Merck: „Es geht dabei nicht nur um reines Krisenmanagement, sondern auch um nachhaltiges Wachstum.“
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe N° 151 – Thema: Rising Stars 2025. Das Heft können Sie hier bestellen.
