"Die Zeit der einsamen Helden ist vorbei"

Politik

Frau Ministerin, wird man als Führungskraft geboren?

Ganz sicher nicht. Führen muss man lernen. Auch Sozialisation und Erfahrungen spielen eine große Rolle. Ich bin sehr stark dadurch geprägt, dass ich mit vielen Geschwistern aufgewachsen bin.

Haben Sie schon im Miteinander mit Ihren Geschwistern gemerkt, dass Sie führen wollen?

Nein, gegenüber meinen fünf Brüdern und meiner Schwester war ich in keiner Führungsrolle. Es war eher so, dass meine Brüder auf mich Acht gegeben haben. Aber wenn man viele Geschwister hat, lernt man, dass es einem selbst gut geht, wenn es der Gruppe gut geht.

Sie haben erst recht spät, dafür umso steiler Karriere in der Politik gemacht. In einem Porträt wurden Sie 2003, kurz bevor Sie Sozialministerin in Niedersachsen wurden, mit den Worten zitiert “Ich habe keine Chance, im stillen Kämmerlein zu üben”. Hatten Sie jemals das Gefühl, einer neuen Rolle nicht gewachsen zu sein?

Permanent. Das hört nie auf. Aber das Gute ist, dass man vorher nicht genau weiß, was auf einen zukommt. Bevor ich 2003 Ministerin in Niedersachsen wurde, hatte ich eine Halbtagsstelle in der Wissenschaft, wo man in der Regel alleine arbeitet. Von einem Tag auf den anderen war ich als Ministerin Chefin von rund 400 Menschen. Von der ersten Minute an gab es die starke Erwartung, dass ich führe.

Wie sind Sie vorgegangen?

Ich habe am Anfang vieles intuitiv gemacht. Und ich hatte das große Glück, rasch einen hervorragenden Staatssekretär zu finden, der mich bis heute begleitet – Gerd Hoofe. Er war und ist ein leidenschaftlicher Personalentwickler. Von ihm habe ich am Anfang sehr viel gelernt, auch im Hinblick auf Führung. Meine Erfahrung als Chefin habe ich dann im Familien- und später im Arbeitsministerium ausgebaut. Natürlich habe ich auch Fehler gemacht und meine Lehren gezogen. Heute weiß ich: Ich kann gut führen, wenn ich einen Kreis von Menschen um mich habe, auf die ich mich einhundertprozentig verlassen kann – nicht, weil sie so ticken wie ich, sondern gerade weil sie anders denken. Entscheidend ist für mich eine gemeinsame Begeisterung für die Sache und Loyalität.

Von wem lassen Sie sich ­beraten?

Ich habe im Verteidigungsministerium einen Kreis von zehn bis 15 Menschen um mich, die ich jeden Tag sehe und mit denen ich aktuelle, aber auch strategisch wichtige Themen diskutiere. Das Gute ist, dass es in dieser Gruppe keine Alphakämpfe gibt, wie ich das früher in anderen Ministerien erlebt habe, sondern Offenheit für Argumente und eine starke Fokussierung auf das gemeinsame Thema. Wir haben am Anfang lernen müssen, dass es gut ist, Fehler einzugestehen. Fehler passieren jeden Tag, erst recht in einem riesengroßen Betrieb wie der Bundeswehr, in dem 250.000 Menschen arbeiten.

Was bewirkt eine gute Fehlerkultur?

Wenn Fehler frühzeitig angesprochen und angegangen werden, entwickeln sich Sicherheit und das Vertrauen darauf, dass man auch heftigste Krisen und Probleme zusammen bewältigen kann. Dieses Grundvertrauen in das Team ist vor allem im Krisenfall enorm wichtig. Wenn man dann sofort daran geht, gemeinsam das Problem zu lösen und aus der Krise he­rauszukommen, anstatt sich gegenseitig Schuld zuzuweisen, hat man schon die halbe Miete.

Wie setzt sich Ihr Beraterkreis zusammen?

Zur Gruppe gehören unter anderen hohe Militärs, aber auch Zivile, die zum Teil in den sechziger oder siebziger Jahren Kriegsdienstverweigerer waren, Juristen, Historiker, Männer, Frauen, Jüngere und Erfahrene, auch unterschiedliche Herkünfte und sexuelle Orientierungen sind vertreten.

Eine heterogene Gruppe. Bedeutet Führung durch Vielfalt für Sie Stärke?

Absolut. Vielfalt muss sein. Gerade in dem Amt, das ich ausübe. Ob es um Rüstung, Personalentwicklung oder die weltweiten Einsätze geht: Erst die Vielzahl der Perspektiven auf die ganz unterschiedlichen, aber immer komplexen Probleme, die in enormem Tempo auf mich zukommen, erlaubt es mir, die jeweils richtigen Lösungswege zu finden. Wir wägen im Team das Für und Wider von Themen ab und diskutieren viel. Umgekehrt gesprochen: Je homogener eine Gruppe ist, desto größer ist das Klumpenrisiko. Dann werden Chancen und Risiken nur eindimensional erkannt. Eine breite Aufstellung ist daher enorm wichtig für das Ergebnis.

Sie setzen auf Diskussion. Hartmut Mehdorn sagte kürzlich in einem Interview zum Thema Führung, dass er immer der Devise gefolgt sei: Bloß keinen Streit vermeiden.

Das Wort “Streit” würde ich nicht verwenden. Darunter versteht man üblicherweise, dass Verletzungen dazugehören. Genau das darf nicht passieren. Es geht nie darum, den anderen ins Unrecht zu setzen. Es muss auch mal gesagt werden dürfen: “Shit happens.” Zweiter Punkt: “Don’t shoot the messenger.” Dritter Punkt: Kon­troverse Diskussionen dürfen niemals dazu führen, dass die Entscheidung zur Machtfrage wird. Wenn Sie Gewinner und Verlierer produzieren, erschwert man jeden Kompromiss.

Als Sie in die Politik wechselten, fehlte Ihnen dieser Erfahrungsschatz. In welcher Hinsicht mussten Sie an sich arbeiten?

In der Politik musste ich mühsam lernen, mich breit abzustimmen. Das kannte ich aus der Wissenschaft nicht. Deshalb habe ich am Anfang viele Fehler gemacht. Es gab politische Projekte, die fast gegen die Wand gefahren wären, weil sich wichtige Interessen nicht mitgenommen fühlten. Heute empfinde ich diese breite Abstimmung als ein großes Plus, denn so ergeben sich immer wieder neue Aspekte, die wichtig für die Sache sind und das Ergebnis besser machen.

Bei welchen Führungskompetenzen mussten Sie noch dazulernen?

Ich musste lernen, dass man sich zwar in jedes neue Thema selbst solide ein­arbeiten, aber nicht jede kleinste Ableitung kennen muss. Bei jeder neuen Aufgabe ist das Ziel, mir sehr schnell mithilfe der Spezialisten so viel Fachkompetenz anzueignen, dass ich ein Urteil abgeben kann, denn zum Schluss wird verlangt, dass ich entscheide. Intuition gehört gerade bei politischen Prozessen zwar auch dazu, aber es sollten nie reine Bauch­entscheidungen sein. Außerdem musste ich lernen, mir Fehler einzugestehen und zu verstehen, dass man sich dadurch nicht gleich seines Amtes enthebt.

 

Foto: Laurin Schmid

Haben Sie aus guten und schlechten Erfahrungen mit Chefs Lehren für Ihren Führungsstil gezogen?

Ja. Ich hatte Chefs, die mich angeschrien haben. Da habe ich sofort zugemacht. Aber ich hatte auch tolle Chefs, die mir gezeigt haben, wie wichtig es ist, Menschen etwas zuzutrauen. Als ich Mitte der achtziger Jahre Assistenzärztin war und das erste Kind erwartete, sagte mein damaliger Chef vor Beginn des Mutterschutzes zu mir: “Ich erwarte, dass Sie in einem Jahr wiederkommen, ich halte Ihnen Ihre Stelle frei.” Das habe ich als eine solche Ermutigung empfunden, dass ich mir selbst auch zutraute, in den Beruf zurückzukehren. Aus dieser Erfahrung habe ich gelernt, dass man Menschen in ihren Stärken bestärken muss. Dann wachsen sie über sich hinaus.

Sie sind eine erfahrene Reiterin. Was kann man im Umgang mit Pferden über gute Führung lernen?

Man lernt, dass man über Zwang, Druck und Angst nicht ans Ziel kommt. Das Pferd ist größer, stärker, schneller. In der Dressur sind Erfolge nur über Motivation und ein kluges und harmonisches Zusammenspiel zwischen Reiter und Pferd möglich.

Führung erfordert auch Respekt und Autorität. Als erste Oberkommandierende sind Sie sicher auch auf Menschen getroffen, die Frauen dieses Amt nicht zutrauen. Wie schafft man es, auch von diesen ernstgenommen zu werden?

Durch klare Führung. Das ist, was die Truppe will. Als sich herauskristallisierte, dass ich zum Beispiel bei der Rüstung oder bei einer besseren Personalausstattung Dinge vorantreibe, die die Bundeswehr zum Guten verändern, spielte es keine Rolle mehr, ob ein Mann oder eine Frau das Amt innehat. Außerdem kommt mir die Grundstruktur der Bundeswehr sehr entgegen. Wir nennen das “Führen mit Auftrag”. Das bedeutet, dass derjenige, der einen Auftrag erteilt, sagt: “Dein Auftrag ist es, den Hügel zu erobern. Ich sorge für gutes Personal, gutes Material und die Finanzen. Wie du zum Ziel kommst, weißt du selbst am besten.” Es geht um eine Mischung aus meiner Verantwortung – ich muss den ermöglichenden Rahmen schaffen – sowie viel Vertrauen in die Kompetenz der anderen.

Das klingt nach Führen mit langer Leine. Das entspricht nicht dem Bild, das man als Außenstehender von der Bundeswehr hat.

Führen mit langer Leine trifft es nicht. Es gibt im Militär sehr klare Strukturen und Erwartungen. Aber in der Bundeswehr werden junge Menschen sehr früh mit Führungsverantwortung betraut – viel früher als in der Wirtschaft. Alles ist eingebettet in ein wohlorganisiertes Ganzes. Kadavergehorsam ist in der modernen Bundeswehr nicht mehr gefragt. Ich gebe Freiräume und erwarte dafür Eigenverantwortung. Dieses Gewähren eines Spielraums ist ein Grundprinzip, das ich auch im Bundeskabinett seit elf Jahren sehr schätze.

Wie gestaltet sich dieser Spielraum im Kabinett?

Im Grundsatz hat die Kanzlerin ein tiefes Vertrauen, dass die Kabinettsmitglieder genau wissen, wie sie ihr jeweiliges Ressort gut führen. Es gibt kein Mikromanagement, sondern Vertrauen in die Kompetenz der Minister. Als Ministerin brauche ich wiederum das Wissen und das Gespür, wann ich, wenn es Probleme gibt, mit der Kanzlerin darüber reden muss. Dann arbeitet sie sich tief ein und wir suchen gemeinsam nach einer Lösung. Das ist für mich das Optimum, um die eigenen Fähigkeiten zu entwickeln. Ich könnte mir gar nicht vorstellen, gut zu arbeiten, wenn permanent ins Ressort hineindirigiert würde.

Sie betonen die Wichtigkeit von fachlicher Expertise. Als Sie 2013 Verteidigungsministerin wurden, mussten Sie sich in ein ganz neues Feld einarbeiten. Wie sind Sie vorgegangen?

Ich habe den obersten Soldaten, den Generalinspekteur, gebeten, mir kompakte Übersichten zu den Dingen zu geben, die er mit seiner großen Lebens- und Berufserfahrung für die wesentlichsten und wichtigsten hält. Das war vor Weihnachten, also hatte ich die Weihnachtspause zum Lesen. Führen bedeutet, einen Blick fürs Wesentliche zu entwickeln – dafür muss man viel arbeiten, lesen – und parallel aus der eigenen Lebens- und Berufserfahrung schöpfen. Etwas flapsig ausgedrückt: 95 Prozent Transpiration und fünf Prozent Inspiration. Dann kann man die richtigen Weichen stellen. Ich habe nach meinem Amtsantritt 2013 meine Erfahrung aus dem Arbeitsministerium genutzt und als erstes die “Agenda Attraktivität” auf den Weg gebracht, damit die Bundeswehr auch morgen noch genug Nachwuchs findet.

 

Foto: Laurin Schmid

Laut Gallup-Index sind 60 Prozent der Führungskräfte in der Wirtschaft Fehlbesetzungen, d.h. sie sind fachlich exzellent, aber keine guten Chefs. Experten empfehlen deshalb, neben Führungs- auch Fachkarrieren zu ermöglichen. Eine gute Idee?

Wir führen jetzt gerade im Cyber-Bereich reine Fachkarrieren ein, dies aber eher um die Spezialisten zu halten. Grundsätzlich habe ich nicht die Haltung, dass Menschen entweder gut oder gar nicht als Führungskraft geeignet sind. Diese Schwarz-Weiß-Sicht wird der Realität nicht gerecht. Wichtig ist, dass die Führungskraft nicht aufhört zu lernen. Ich leite seit 13 Jahren öffentliche Behörden und dort kann man nicht wie in der Wirtschaft eben mal entlassen und wieder einstellen. Das fördert den Respekt vor denen, die da sind und mit denen man das Beste draus machen muss. Das funktioniert zwar nicht mit allen, aber man staunt doch, wie stark sich Menschen entwickeln können, wenn die Motivation und die Begeisterung für das Thema stimmen.

Was brauchen Führungskräfte heute?

Erstens: Fachlichkeit hilft immer, und Führungskräfte müssen Expertise entwickeln, wenn sie grundlegende Entscheidungen treffen. Es hilft nichts, man muss fleißig sein. Zweitens: Wer heute noch als Patriarch führt, kann nur bis zu einem bestimmten Punkt kommen. Die Zeit der einsamen Helden ist vorbei. Die Generation Y führt man nicht mehr autoritär, sondern über Motivation. Sonst werden sie Jobhopper. Drittens: Jede Führungskraft muss bestimmte Prozesse und Instrumente der Selbsterkenntnis regelmäßig auf sich selbst anwenden – also kritisches Feedback akzeptieren. Dann kann man auch verschiedene Meinungen inte­grieren, die nötig sind, um komplexe Situationen zu überschauen. Allein überschaut man es nicht.

Ein Beispiel?

Wir haben im Zusammenhang mit der “Agenda Attraktivität” im Verteidigungsministerium und der Bundeswehr Führungskräftecoachings eingeführt. Alle Führungskräfte bis zum General und der Ministerin mussten diese Coachings machen. Es handelte sich um anonyme Fragebögen, die im Umfeld der Führungskraft verteilt wurden. Über die Ergebnisse sprechen dann Coaches mit den Führungskräften. Da geht es nicht um Noten, sondern darum, an erkannten Defiziten zu arbeiten. Ich habe auch ein solches Coaching gemacht, bin mit Ambivalenz herangegangen und war über bestimmte Eye-opener verblüfft.

Was für Eye-opener gab es denn?

In bestimmten Punkten hatte ich nicht mit positivem Feedback gerechnet. Es ist beispielsweise positiv aufgefallen, dass ich zuhöre. Das hat mich gelehrt, dass ich das verstärken muss, weil es wertgeschätzt wird.

In der Wirtschaft hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass man mit althergebrachten Strukturen die sogenannte Generation Y nicht locken kann. Wie realistisch ist es, moderne Arbeitsbedingungen im Militär zu schaffen?

Auch die Bundeswehr muss sich mit dem Wandel auseinandersetzen. Die Generation Y erwartet vom Beruf vor allem eine sinnvolle Aufgabe. Das kommt der Bundeswehr entgegen. Dennoch müssen auch die Rahmenbedingungen stimmen. Früher trug die Bundeswehr immer das Mantra vor sich her “Wir sind kein Beruf wie jeder andere”. Das stimmt, Soldat zu sein kann sehr fordernd und auch gefährlich sein. Aber gerade deshalb ist es umso wichtiger, dass wir im Grundbetrieb für die jungen Menschen, die bereit sind, eine enorme Verantwortung auf sich zu nehmen, hochmoderne und flexible Arbeitsbedingungen schaffen. Und das geht.

Wie?

Wir haben moderne Arbeitszeiten eingeführt. Vorher war die Haltung: Ein Soldat ist immer im Dienst. Ich finde das ehrenhaft, aber es heißt auch, der Dienstherr aast mit der Lebenszeit von Soldaten. Wir ermöglichen, wo immer es geht, Telearbeitszeit. Wir haben “Vereinbarkeits-Laptops” angeschafft, bieten flächendeckend Kinderbetreuung an, haben WLAN auf den Schiffen für Skype­-Kontakte nach Hause und viele andere Dinge eingeführt, die woanders längst normal waren. Die Bundeswehr und Auslandseinsätze bringen unvermeidliche Härten mit sich, aber wenn wir wollen, dass sich Menschen für die Bundeswehr entscheiden, dann müssen wir alles daran setzen, dass wir ihnen so weit entgegen kommen, wie es unser Auftrag ermöglicht. Wenn wir denken, dass sich bei uns nichts verändern darf, weil die Bundeswehr anders ist, bleiben wir stehen und junge Menschen wenden sich von dem verstaubten Arbeitgeber ab.

Für die zukünftige Abteilung “Cyber- und Informationsraum” brauchen Sie Spezialisten, um die auch die Wirtschaft buhlt. Wie wollen Sie die Nerds gewinnen?

Nerds sind fasziniert von der Thematik und wollen hochspezialisiert mit Gleichgesinnten arbeiten. Für eine große Organisation wie die Bundeswehr heißt das: Sichtbarkeit schaffen, denn das können wir bieten. Ein wichtiger Schritt ist die Einrichtung einer komplett neuen Abteilung plus eines militärischen Organisationsbereichs mit rund 14.000 Soldaten und eigenem Cyber-Inspekteur. Außerdem wollen wir Fachkarrieren in der Truppe ermöglichen. An der Bundeswehr-Universität in München stellen wir von 2018 an einen internationalen Studiengang Cybersicherheit auf. Unsere extrem gute Relation von Lehrenden und Studierenden ist für junge Menschen, die im Bereich Cyber eine Karriere starten wollen, sehr attraktiv. So zeigen wir, dass die Bundeswehr für technikaffine Talente Chancen bietet.

Inwieweit hilft Ihnen bei diesen Modernisierungsbestrebungen Rüstungsstaatssekretärin Katrin Suder mit ihrer Unternehmensberaterperspektive?

Gewaltig, genau dafür habe ich sie auch geholt. Bei der Modernisierung einer Großorganisation wie der Bundeswehr hilft immer der Blick von außen. Frau Suder bringt viel Erfahrung mit komplexen Unternehmen mit, die Krisen bewältigen müssen. Aber auch ihre Technikaffinität als Physikerin hat von Anfang an enorm bei den vielen Rüstungsthemen geholfen. Es kommt hinzu, dass die beiden beamteten Staatssekretäre sehr gut untereinander und mit dem Generalinspekteur harmonieren. Der bringt seine große soldatische Erfahrung und viel Respekt in der Truppe ein. Diese drei ganz unterschiedlichen Persönlichkeiten verstehen und ergänzen sich gut.

Vor 85 Jahren hätte man sich nicht vorstellen können, dass eine Unternehmensberaterin Staatssekretärin im BMVg wird. 85 Jahre in die Zukunft gedacht – im Jahr 2100 – werden laut dem Physiker Jürgen Schmidhuber die wichtigsten und klügsten Entscheidungsträger keine Menschen mehr sein. Sehen Sie das, bezogen auf die Politik, als Chance?

Es mag Systeme geben, die klüger als wir Menschen sind. Aber wichtige Entscheidungen werden schlussendlich von Menschen getroffen. Selbst große Apparate und gewaltige Organisationen wie Parteien oder Konzerne richten sich nach den Menschen aus, die darin wirken. Das hat auch etwas Tröstliches. Es macht eben einen Unterschied, ob Angela Merkel Kanzlerin ist oder Barack Obama US-Präsident. Sie prägen die Organisation. So groß das System auch ist, am Schluss kommt es auf die Führung durch Menschen an.

Foto: Laurin Schmid

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe politik&kommunikation II/2016 Leadership. Das Heft können Sie hier bestellen.