Herr Bludau, Sie besetzen C-Level-Positionen in den wichtigsten deutschen Unternehmen. Was beobachten Sie gerade?
Bludau: Viele Aufsichtsräte sind aktuell unzufrieden mit den Managern, die sie haben. Sie kommen vertraulich und diskret zu uns und machen deutlich, dass sie die Führungskräfte nicht richtig aufgestellt sehen, um die Unternehmen in eine Zukunft zu führen und auch die wichtigen Veränderungsprozesse anzustoßen. Angesichts der politischen und wirtschaftlich schwierigen Zeiten wünschen sich die meisten Attribute bei Managern, die in Deutschland nicht mehr viele haben. Ich will das nicht pauschalisieren, aber der Trend ist auf jeden Fall.
Welche Attribute fehlen den deutschen Managern denn?
Bludau: Deutsche Manager haben beispielsweise keinen Mut mehr. Das haben wir gerade erst wieder gesehen, als Donald Trump neue Zölle eingeführt hat und alle auf der Bremse standen. Da ist kaum jemand nach vorne gegangen und hat mal eine mutige Entscheidung getroffen. Das Gleiche bei der Automobilindustrie: Welche Führungskraft hat sich denn dagegen gewehrt, als die Politik so stark auf E-Autos pocht? Wer hat sich getraut, auch mal eine Entscheidung zu treffen, die gegen den Strich geht? Ich habe keine gesehen.
Ein mutiger Manager hätte also weiter auf den Verbrenner gesetzt?
Bludau: Das sehe ich so, ja. Denn ein guter Manager hätte frühzeitig erkannt, was gut für sein Unternehmen ist und hätte öffentlich wie auch gegenüber der Politik zu seiner Entscheidung gestanden. Das passt zu dem zweiten Attribut übrigens: Es fehlt an Durchsetzungskraft und an Biss. Wenn Führungskräfte heute in eine schwierige Situation kommen, dann wechseln sie oft das Unternehmen, anstatt sich durchzubeißen. Da fehlt es stark an Belastbarkeit. Das Schlimmste ist aber: Die Manager können nicht mehr vernünftig kommunizieren.
Das müssen Sie erklären.
Bludau: Wahre Leader müssen die Menschen mitreißen, ihnen eine Vision aufzeigen. Das gilt bei Lieferanten genauso wie bei Investoren und natürlich bei den Mitarbeitern. Die deutsche Wirtschaft lahm seit Jahren und steht vor dem größten Umbau der jüngeren Geschichte. Da brauchen Sie Menschen wie Bill Anderson bei Bayer, der die Leute auch mal mitreißen kann. Der ist das genaue Gegenteil von seinem Vorgänger Werner Baumann. Der war eher introvertiert, eher ruhig. In einer Welt, in der die Menschen sich mehr nach Autoritätspersonen sehnen, sind solche Manager nicht mehr so stark gefragt. Man sieht das ja an Donald Trump, an Friedrich Merz. Sie sind deutlich stärker im Auftritt als Olaf Scholz.
Wo sehen Sie die Unterschiede zwischen Olaf Scholz und Friedrich Merz bei der Führung?
Bludau: Da gibt es viele. Das fängt schon damit an, dass Friedrich Merz hervorragendes Englisch spricht. Er weiß sich richtig zu kleiden und er ist im fix im Kopf bei Gesprächen. Sein Auftritt ist, anders als der von Olaf Scholz, eher autoritär und das schätzen die Menschen in Krisenzeiten. Auch die ganze Gestik und Mimik zeigt eine viel stärkere Bandbreite als bei Olaf Scholz, der immer nur mit zugekniffenen Augen gegrinst hat. Und das ist ja bei CEOs nicht anders: Sie müssen auch etwas ausstrahlen, sie brauchen Charisma.
Stichwort Politik: Ein Wechsel von dort in die Wirtschaft ist nicht selten. Welches Kompetenzprofil suchen Konzerne typischerweise bei Ex-Regierungsmitgliedern, jenseits des offensichtlichen Netzwerks?
Bludau: Neben politischen Kontakten zählen vor allem regulatorische Expertise, strategisches Denken und Erfahrung im Umgang mit komplexen Interessenlagen (Stakeholdermanagement). Ex-Politiker bringen oft ausgeprägte Krisen- und Verhandlungskompetenz sowie ein gutes Gespür für öffentliche Kommunikation mit. Auch Repräsentationsfähigkeit und ein sicherer Auftritt auf internationalem Parkett werden geschätzt.
Wie bewerten Firmen das Risiko öffentlicher Kritik an „Drehtür-Wechseln“ – und wie kalkulieren sie den Reputationsfaktor im Auswahlprozess?
Bludau: Unternehmen wägen Reputationsrisiken sorgfältig ab, besonders bei Wechseln in sensible Branchen oder in zeitlicher Nähe zur politischen Tätigkeit. Transparenz, glaubwürdige Rollenabgrenzung und strategische Kommunikation spielen im Auswahlprozess eine zentrale Rolle. Der potenzielle Reputationsgewinn durch politische Kompetenz muss größer sein als der öffentliche Aufschrei.
Welche Soft Skills aus der Politik erweisen sich in der Wirtschaft als überschätzt – und welche werden unterschätzt?
Bludau: Überschätzt werden politische Rhetorik und taktisches Lavieren, wenn sie nicht von klarer Führung und Umsetzungsstärke begleitet werden. Unterschätzt werden hingegen Fähigkeiten wie Frustrationstoleranz, Stakeholder-Management, Krisenkommunikation sowie die Fähigkeit Zuversicht und Orientierung zu schaffen. Gerade in Change-Prozessen und komplexen Projekten zeigen sich diese Kompetenzen als äußerst wertvoll.
Welche Gehaltsspannen sind realistisch, wenn ein ehemaliger Staatssekretär in einen Vorstand oderaber in eine Lobby-Position wechselt?
Bludau: In Vorständen großer Unternehmen sind Fixgehälter zwischen 500.000 und 800.000 EUR p.a. üblich, inklusive Boni können sie deutlich darüber liegen. Für Top-Positionen in Public Affairs oder Verbänden bewegen sich die Gehälter meist zwischen 180.000 und 400.000 EUR. Entscheidend ist weniger der politische Rang als die wirtschaftliche Anschlussfähigkeit des Profils.
Und suchen Unternehmen heute eher Fach-Expertise als politische Strahlkraft – oder umgekehrt?
Bludau: Es zeigt sich ein klarer Trend hin zur Kombination beider Welten: Gesucht werden Persönlichkeiten mit politischem Systemverständnis und wirtschaftlicher Kompetenz. Reine Prominenz ohne wirtschaftlichen Fit wird zunehmend kritisch gesehen. Fachliche Tiefe, regulatorisches Know-how und die Fähigkeit, Brücken zwischen Politik und Wirtschaft zu bauen, sind heute gefragt.
Kommen wir zurück auf die deutschen Manager:Wie viele rekrutieren Sie noch hierzulande und wieviele kommen aus dem Ausland?
Bludau: Früher haben wir viele Stellen besetzt, bei denen 100 Prozent nationale Kandidaten waren oder zumindest auch mal 70 Prozent aus Deutschland, 30 Prozent aus dem Ausland. Mittlerweile sind wir bei einem Anteil von 50:50. Es gibt auch keine spezifischen Länder, aus denen wir mehr rekrutieren. Sie können in jedes andere Land gucken, ob USA oder Frankreich oder natürlich China: Dort gibt es überall eine stärkere Führungskultur als hierzulande.
Hat Deutschland dem nichts entgegenzusetzen?
Bludau: Doch natürlich werden viele Qualitäten der Deutschen geschätzt: Qualitätsbewusstsein, fachliche Kompetenz, eine gute Ausbildung und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Darüber hinaus sind sie loyal, vertrauensbildend und ja, mit Deutschen macht man gerne Geschäfte. Das hören wir immer wieder auf dem Markt.
Jetzt kommt das Aber.
Bludau: Aber auf der anderen Seite muss man auch ganz praktisch festhalten: Deutsche Manager sind bequem geworden. Viele wollen beispielsweise nicht mehr ins Ausland während des Studiums oder auch mal ein oder zwei Jahre mit der Familie nach Übersee, Asien oder Europa umziehen. Das ist aber enorm wichtig, um Empathie zu lernen, auch gegenüber anderen Kulturen. Das ist es dann wiederum, was deutschen Managern bei der Kommunikation fehlt. Dazu kommt, dass sogar C-Level-Kräfte in Deutschland Home-Office verlangen, viele wollen für den Job nicht mehr umziehen. Das ist für mich die völlig falsche Prioritätensetzung.
Das Home-Office ist beliebt. Was haben Sie dagegen?
Bludau: Ich habe nicht grundsätzlich etwas gegen das Home-Office. Aber Führungskräfte haben dort nichts zu suchen. Wer ein Team führt, muss Vertrauen aufbauen, muss da sein für die Leute. Es geht nicht, dass Führungskräfte zwei oder drei Tage die Woche zu Hause sind und nur digital erreichbar sind, nebenbei vielleicht noch Sport machen, die Familie versorgen oder einkaufen gehen. Natürlich ist eine Vereinbarkeit mit der Familie wichtig, aber das kann nicht zu Lasten des Jobs gehen. Es muss eine Priorität auf dem Job liegen. Ansonsten sind diese Menschen einfach nicht die richtigen für Führungspositionen.
Sie attestieren deutschen Managern also, verweichlicht zu sein. Woran liegt es Ihrer Meinung nach?
Bludau: Das ist eine Verkettung mehrerer Ursachen. Zum ersten ging es Deutschland sehr lange sehr gut. Risikoreiche Entscheidungen musste kaum einer treffen. Das hat dazu geführt, dass deutsche Manager sich in eine Komfortzone zurückgezogen haben. Als dann zum zweiten der demografische Wandel kam, fehlten überall Fach- und Führungskräfte. Das drehte die Machtverhältnisse auf dem Personalmarkt und war sicherlich der Auslöser dessen, was wir jetzt beobachten.
Welche Folgen stellen Sie fest?
Bludau: Während wir früher noch gezittert haben, ob wir den Job kriegen, können sich Manager heute am Markt frei bedienen. Das wiederum hat dazu geführt, dass Unternehmen unglaubliche Privilegien eingeführt haben und Manager nicht mehr ins Risiko gehen müssen. Als Hubertus Heil dann noch über Home-Office-Pflichten nachgedacht hat, ist etwas gekippt. Denn Arbeitnehmer – und am Ende eben auch Manager – haben gemerkt, dass sie nicht mehr so hart arbeiten müssen, sondern nebenbei noch Sport machen, Einkaufen und zur Wäscherei laufen können und trotzdem im Unternehmen überleben. Das war für den Wirtschaftsstandort Deutschland in den vergangenen Jahren nicht förderlich.
Sie sehen also eine Mitschuld bei der Politik.
Bludau: Ich glaube, Wirtschaft und Politik haben sich gemeinsam in eine falsche Richtung entwickelt. Speziell von der Politik würde ich mir aber wünschen, dass sie deutlich stärker wieder auf die deutschen Unternehmen hört und weniger diktiert. Manager müssen autarke Entscheidungen treffen können, ohne dass die Politik ihren Handlungsspielraum auf ein Minimum begrenzt. Da können sie sonst die besten Manager der Welt haben: Wenn die Rahmenbedingungen nicht stimmen, hilft das nicht viel. Die Wirtschaft darf sich aber auch nicht aus der Verantwortung ziehen und muss jetzt einfach konsequent die richtigen C-Level einstellen, damit sie das Ruder rumreißen können.
Wenn Sie nun neue Führungskräfte suchen für große Konzerne: Raten Sie denen, nur noch im Ausland und von Extern zu gucken?
Bludau: Die Nationalität ist nicht wichtig am Ende, solange die Qualitäten stimmen. Nur finden wir sie eben häufiger im Ausland als noch vor fünf oder zehn Jahren. Auch ob intern oder extern die bessere Wahl ist, kann man pauschal nicht sagen. Es kann durchaus sein, dass sie zwei oder drei gute Kandidaten intern haben, die den Vorteil haben, auch das Unternehmen zu kennen. Die müssen dann aber auch durstig danach sein, Karriere zu machen. Ganz generell suchen wir aber verstärkt nach Menschen, die tatsächlich etwas von Change-Management verstehen. Denn deutsche Konzerne und Unternehmen stehen vor großen Umbrüchen und da braucht es eine starke Führung.
Vielen Dank für das Gespräch.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe N° 152 – Thema: Karriere. Das Heft können Sie hier bestellen.
