Stuttgart am 19. Februar 2026: Friedrich Merz betritt die Bühne des CDU-Bundesparteitags. Die Erwartungen sind hoch. Wer sich in den vergangenen Monaten durch Berliner Ministerien, Verbände und Konferenzen bewegt hat, kennt die Hoffnung, die sich in diesem Moment bündelt: Jetzt könnte der Kanzler sagen, wie Deutschland den Rückstand aufholt. Wie aus dem verpassten Herbst der Reformen ein Reformfrühling wird. Und welche großen Entscheidungen er ankündigt.
Merz redet 75 Minuten. Die Rede ist staatstragend, aber in puncto Reform wenig konkret. Merz wird mit 91 Prozent wiedergewählt. Der Applaus dauert zehn Minuten. Doch die Fragen, wie Deutschland mit seinen vielfältigen Herausforderungen umgeht, bleiben offen. Und das ist ein Muster.
Es scheint, als fehle in Deutschland der Mut zum Wandel. Alles ist analysiert, Konzepte sind da. Was fehlt, sind Entscheidungen. Stattdessen wird geprüft, es werden Kommissionen eingesetzt. Und irgendwann – meistens viel zu spät – stellt man fest, dass andere längst weiter sind.
Die Ursache ist kulturell
Ein Beispiel ist die elektronische Patientenakte: Über fünfzehn Jahre wurde sie debattiert, überarbeitet, neu aufgesetzt und wieder verzögert. Dabei ist die Idee unbestritten richtig: bessere Versorgung, weniger Doppeluntersuchungen, mehr Effizienz. Aber zwischen richtiger Idee und mutiger Entscheidung liegt in Deutschland oft eine Ewigkeit – und der sehr eng ausgelegte Datenschutz.
Es wäre zu einfach, das als typisch deutsches Bürokratie- oder Datenschutzproblem abzutun. Die eigentliche Ursache liegt tiefer – und ist kultureller Natur. Wir haben in Deutschland Muster kultiviert, die Entscheidungen erschweren.
Erstens: die Konsenskultur. Alle relevanten Stakeholder müssen eingebunden, alle Bedenken gehört, alle Interessen abgewogen werden. Das ist demokratisch wertvoll – aber es bremst Entwicklungen. Wer auf vollständigen Konsens wartet, entscheidet am Ende gar nicht.
„Wer auf vollständigen Konsens wartet, entscheidet am Ende gar nicht.“
Zweitens: das Haftungsdenken. Lieber nichts tun als etwas falsch machen. Diese Logik mag für einen Chirurgen sinnvoll sein. Für eine Gesellschaft, die im globalen Wettbewerb steht, ist sie fatal. KI-gestützte Krebsdiagnostik zum Beispiel funktioniert nachweislich besser als rein menschliche Befundung. Trotzdem scheitert der breite Einsatz in deutschen Kliniken an ungeklärten Haftungsfragen. Die Patienten, die von besserer Diagnostik profitiert hätten, kommen in dieser Abwägung nicht vor.
Drittens: Regulierung als Ersatzhandlung. Ein neues Strategiepapier, ein neues Gesetz, ein neuer Expertenrat – all das signalisiert Aktivität, ohne dass irgendjemand eine echte Entscheidung treffen musste. Deutschland war maßgeblich an der Ausgestaltung des EU AI Acts beteiligt. Das ist nicht falsch. Aber während Europa regulierte, haben andere gestaltet.
Die Verhaltensökonomie kennt das Phänomen seit Jahrzehnten. Kahneman und Tversky haben gezeigt, dass Menschen Verluste systematisch stärker gewichten als gleichwertige Gewinne – Verlustangst ist der Normalzustand. Auf Institutionen übertragen heißt das: Die Angst vor dem Scheitern eines Projekts ist größer als die Freude über seinen Erfolg. Also lieber gar nicht anfangen. Und wenn dann noch zu viele Optionen gleichzeitig offen sind – Koalitionsverträge, Ressortabstimmungen, Länderkompetenzen –, tritt ein, was Barry Schwartz die „Paradox of Choice“-Falle nennt: Entscheidungslähmung.
Aber wie kommen wir aus den alten Mustern raus und werden „Wandelmutig“?
Es gibt Länder, die Antworten gefunden haben
Singapur hat mit seinem Smart Nation-Programm eine Entscheidungsstruktur geschaffen, die Geschwindigkeit institutionalisiert. Pilotprojekte müssen innerhalb von 90 Tagen evaluiert werden. Danach wird skaliert oder gestoppt, aber nicht weiter diskutiert. Das Vereinigte Königreich hat mit dem Regulatory Innovation Office eine Behörde geschaffen, deren explizite Aufgabe es ist, regulatorische Hindernisse für neue Technologien schnell aus dem Weg zu räumen. Und Israel hat eine Kultur des Fail fast, learn faster entwickelt, die inzwischen weit über den Verteidigungsbereich hinaus auf zivile Innovationsprozesse abstrahlt.
Was alle drei gemeinsam haben: Sie haben nicht gewartet, bis alle Fragen beantwortet waren. Sie haben Experimentierräume geschaffen, Verantwortung klar zugewiesen und Fehler als Lernkosten akzeptiert – nicht als Versagen.
„Nicht mehr der Bürger muss beweisen, dass etwas erlaubt ist – die Behörde muss begründen, warum nicht.“
Auch in Deutschland bewegt sich etwas. So hat das Bundesministerium für Digitales und Staatsmodernisierung gemeinsam mit den Ländern eine föderale Modernisierungsagenda auf den Weg gebracht. Sie enthält einen bemerkenswerten Paradigmenwechsel: Genehmigungen, über die Behörden nicht innerhalb von drei Monaten entscheiden, gelten künftig automatisch als erteilt. Nicht mehr der Bürger muss beweisen, dass etwas erlaubt ist – die Behörde muss begründen, warum nicht. Das ist für deutsche Behörden schon eine kleine Kulturrevolution. Davon brauchen wir mehr.
Taten statt Warten
Erstens braucht es Reallabore mit echter Verbindlichkeit. Diese gibt es bereits im Energiebereich, im Mobilitätsbereich, vereinzelt in der Verwaltung. Aber sie laufen oft jahrelang, ohne dass Ergebnisse in echte Politik übersetzt werden. Ein Reallabor, das nicht zur Entscheidung verpflichtet, ist ein teures Beobachtungsprojekt.
Zweitens braucht es eine andere Fehlerkultur in der öffentlichen Verwaltung. Wer heute in einem Ministerium ein Projekt initiiert, das scheitert, riskiert seine Karriere. Wer nichts tut, riskiert nichts – zumindest kurzfristig. Dieser Anreizrahmen muss sich ändern. Mutige Entscheidungen, auch wenn sie scheitern, müssen institutionell honoriert werden.
„Mutige Entscheidungen, auch wenn sie scheitern, müssen institutionell honoriert werden.“
Und drittens – das ist vielleicht der unbequemste Punkt – braucht es politische Führung, die Verantwortung übernimmt. Nicht Kommissionen, nicht Räte, nicht Strategiepapiere. Sondern Menschen, die sagen: Wir machen das jetzt. Und die bereit sind, dafür geradezustehen. Stuttgart hat gezeigt, dass die Worte dafür vorhanden sind. Was fehlt, ist der nächste Schritt.
Das ist keine Einladung zur Naivität. Natürlich brauchen neue Technologien wie KI einen regulatorischen Rahmen. Natürlich müssen Datenschutz, Haftung und ethische Standards geklärt werden. Aber Regulierung kann nicht der Anfang des Denkens sein – sie sollte sein Ende sein.
Was Deutschland jetzt braucht, ist kein weiterer Strategiegipfel. Es braucht Entscheidungsträger im wahrsten Sinne des Wortes – in Politik, Verwaltung und Wirtschaft –, die bereit sind, mit Unsicherheit umzugehen. Sie akzeptieren, dass nicht jede Frage beantwortet sein muss, bevor man beginnt. Sie verstehen, dass das größte Risiko im Moment nicht das Scheitern eines Projekts ist – sondern das dauerhafte Verpassen eines Fensters.
Deutschland kann Wandel. Das hat es in seiner jüngeren Geschichte mehr als einmal bewiesen. Was es jetzt braucht, ist nicht mehr Analyse – sondern den Mut, anzufangen.