„Dann müssten wir uns nicht wundern, dass es mit unserer Wirtschaft bergab geht“

p&k: Herr Bachmann, wenn Sie den Ablauf der Kabinettsumbildung betrachten: Ist das aus Ihrer Sicht ein Führungsversagen, ein Kommunikationsversagen oder war das Ganze einfach schlecht vorbereitet?

Julius Bachmann: Ich glaube, das eine führt zum anderen. Ich kann die Vorgänge nur von außen beobachten und beschreiben. Wenn wir aber davon ausgehen, dass kein böser Wille vorlag, muss das Ganze schlecht vorbereitet gewesen sein. Das hat zu einem Kommunikationsversagen geführt. Wenn eine Führungskraft es unterlässt zu kommunizieren, ist das ein Führungsversagen, denn Kommunikation ist Teil der Führung.

p&k: Der Bremer CDU-Chef Heiko Strohmann sagte Merz in einer Sitzung des CDU-Vorstands: „Sie leiten hier keine Firma, sondern eine Partei.“

Julius Bachmann: Selbst in einem Unternehmen sollte so etwas nicht passieren. Dann müssten wir uns nicht wundern, dass es mit unserer Wirtschaft bergab geht. Ich glaube aber nicht, dass das die Realität in Unternehmen ist.

p&k: Merz hat den Umbau als Teil einer „Regierung der Erneuerung“ dargestellt. Zahlt diese Aufstellung glaubhaft auf einen neuen Reformanspruch ein – oder wirkt der Begriff eher wie eine Löschdecke, die über einen Brand geworfen wird?

Julius Bachmann: Da müssen wir zwei Aspekte betrachten. Das eine sind die Personalien. Ich maße mir nicht an, zu beurteilen, ob die politischen Besetzungen gut oder schlecht sind. Das andere ist das Vorgehen. Unter dem Deckmantel der Reform wird eine Rochade als eine Art kurzer Prozess verkauft, der offenbar nicht mit den Betroffenen abgesprochen war.

Wenn der Reformbegriff den Prozess entschuldigen soll, glaube ich nicht daran. Die Personen in diesen Rollen müssen gut zusammenarbeiten – diejenigen, die geblieben sind, ebenso wie diejenigen, die neu hinzukommen. Dafür braucht es eine Währung: Vertrauen. Vertrauen ist das Schmieröl unserer Beziehungen. Fehlt es, zieht man auch der noch so hochgelobten Reformbesetzung den Stecker.

p&k: Schauen wir auf den Fall des damaligen Verkehrsministers Patrick Schnieder. Friedrich Merz informierte ihn über seine geplante Entlassung, bevor ein Nachfolger feststand. Der vorgesehene Ersatz sagte ab, Schnieder hing in der Luft und zog schließlich selbst die Reißleine. Was muss abgeschlossen sein, bevor eine Führungskraft einem Mitarbeiter sagt, dass der gemeinsame Weg endet?

Julius Bachmann: Ich bringe eine Methode aus dem Unternehmenskontext ins Spiel, die meiner Meinung nach auch in Parteien und in der Politik angewendet werden sollte: Key Talent Management. Dabei geht es zum einen um die wichtigsten Menschen, die als potenzielle Führungspersonen im Orbit sind – unabhängig davon, ob sie gerade eine bestimmte Rolle haben. Zum anderen geht es um die wichtigen Rollen, die zu besetzen sind. Für jede wichtige Rolle muss ich jederzeit wissen: Wer übernimmt, wenn jemand ausfällt?

Jemand kann schwer erkranken, aus persönlichen Gründen sein Amt niederlegen oder entlassen werden. Diese Szenarien muss man vorher kennen. In der Wirtschaft tun wir das, und in der Politik darf man es ebenfalls erwarten. Ich muss außerdem wissen, welcher potenzielle Leistungsträger als Nachfolger infrage kommt.

p&k: Der geschasste Gesundheitsstaatssekretär Tino Sorge kritisierte, Merz habe seine Ablösung zuerst in Parteigremien und vor der Presse verkündet und erst danach mit ihm gesprochen. Hätte Merz trotz der formalen Zuständigkeit des Ministers selbst mit Sorge sprechen müssen?

Julius Bachmann: Im formellen Prozess kann man sagen: Die zuständige Führungskraft ist für die Besetzung verantwortlich. Das hebt aber den Anstand nicht auf.

Man kann die direkt vorgesetzte Führungskraft für das Gespräch verantwortlich machen. Wenn ich als Bundeskanzler aber schon weiß, dass das eine ziemliche Hauruckaktion wird, wäre es vielleicht der schlankere Weg, die Betroffenen direkt zu warnen. Das kostet ein paar unangenehme Minuten, aber der Effekt wäre erheblich: Der Widerhall, den Merz nun bekommen hat, beeinträchtigt wahrscheinlich auch das Vertrauen derjenigen, die bleiben oder in neue Positionen nachrücken. Ein persönliches Gespräch wäre deshalb eine Investition gewesen, die sich ausgezahlt hätte.

p&k: Es gibt sicherlich Unterschiede zwischen Politik und Wirtschaft. Welche Führungsregeln gelten trotzdem für einen Kanzler ebenso wie für einen CEO?

Julius Bachmann: Ich weiß gar nicht, ob ich eine Teilmenge von Führungsregeln aus der Wirtschaft identifizieren würde, die nicht auch in der Politik gilt. Führung ist der Umgang mit Menschen: eine Richtung vermitteln, Menschen motivieren und einen Rahmen dafür setzen, wie sie arbeiten und zusammenarbeiten. Ob diese Menschen in einer Regierung, einer Nichtregierungsorganisation oder einem profitorientierten Unternehmen arbeiten, macht für mich keinen großen Unterschied.

Entscheidend sind dabei zwei Dinge. Erstens braucht es Klarheit über die Richtung, in die wir gehen. Zweitens muss die Beziehung zu den Menschen im Vordergrund stehen. Auf Englisch würde ich sagen: „Clarity and Care.“ Klarheit und „Care“ – also sich kümmern, Fürsorge oder Verantwortung – sind zwei Seiten derselben Medaille.

p&k: Sie sprechen viel von Vertrauen. Auf welchen Säulen ruht es, und wie wird es erworben?

Julius Bachmann: Vertrauen hat mehrere Faktoren. Einer ist Vorhersagbarkeit: Menschen müssen wissen, wie andere reagieren. Ein weiterer ist Respekt, also dass jeder ernst genommen wird und man sich auf Augenhöhe begegnet. Hinzu kommt „vulnerability“, was man unvollkommen mit Verletzlichkeit übersetzen könnte. Man kann nicht immer nur etwas einfordern, sondern muss auch etwas anbieten und sich selbst zeigen. Sonst entsteht schnell der Eindruck eines Teflon-Menschen, der nur fordert.

p&k: Nach einer Personalrochade muss man auch die berücksichtigen, die bleiben. Wie groß ist der Kreis derjenigen, um die sich eine Führungskraft kümmern muss? Sind das nur Minister und Staatssekretäre oder auch Fraktion und Koalitionspartner?

Julius Bachmann: In Unternehmen arbeite ich mit einer Daumenregel von fünf bis sieben Prozent. Auf die Politik lässt sich das nur schwer übertragen. Klar ist aber: Es geht nicht nur um die erste Reihe.

In einem Unternehmen mit 500 Mitarbeitern sprechen wir über ungefähr 30 Personen. Dazu gehören alle aus der ersten Reihe, die Chief-Sonst-was-Officer. In der Bundesregierung wären das die Minister und wichtige Staatssekretäre.

Ein Bundeskanzler hat wie jeder CEO eine Agenda umzusetzen. Er will in einer begrenzten Zeit und mit begrenzten Ressourcen bestimmte Ziele erreichen. Deshalb muss er sich fragen, welche Positionen dafür am wichtigsten sind. Daran orientiert sich die Liste, die er ständig im Kopf haben sollte: Wenn jemand ausfällt, rufen wir zuerst diesen Kollegen an, dann jenen und anschließend einen dritten.

p&k: CDU-Politiker aus dem Osten beklagen, dass die Region bei der Neuaufstellung zu wenig vertreten sei. Muss gute Führung solche Proporzsignale berücksichtigen – oder wäre es schwache Führung, sich nicht allein die gewünschten Personen auszusuchen?

Julius Bachmann: Da komme ich auf die weiteren Faktoren von Vertrauen zurück, die in Richtung psychologische Sicherheit weisen. Einer davon war Teilhabe. Die Beteiligten müssen das Gefühl bekommen: Werden wir als Ganzes einbezogen, oder trifft eine kleine Gruppe die Entscheidungen und der Rest fällt hinten herunter?

Psychologisch entscheidend ist: Fühlt sich die Beteiligung ausgewogen an? Haben alle Anteil an diesem Gesamtprozess?

p&k: Ein Bundeskanzler könnte einwenden, dass hoher Reformdruck schnelle und mitunter harte Entscheidungen verlangt. Wie verhindert man bei aller Beteiligung, dass Personalentscheidungen zerredet werden?

Julius Bachmann: Wir sollten vier Dinge voneinander trennen: eine Entscheidung treffen, sie sauber vorbereiten, ihre Umsetzung vorbereiten und sie dann tatsächlich umsetzen. Das Zerreden kommt erst danach.

Eine Führungskraft kann entscheiden, dass sie ihr Team umstellen muss. Der Prozess, an dessen Ende diese Entscheidung steht, kann mitunter Wochen oder Monate gedauert haben. Ist die Entscheidung aber gefallen, muss die Führungskraft klären, wer auf welcher Position weichen soll, wer nachrückt und ob neue Positionen geschaffen werden. Danach stellt sich die Frage der Umsetzung: Wer muss zu welchem Zeitpunkt informiert werden, damit das Ganze möglichst ohne Turbulenzen abläuft?

Was anschließend als Zerreden wahrgenommen wird, ist ein Gradmesser: Wie groß war die Tragweite der Rochade, und wie schlecht war sie vorbereitet? Eine kleine Veränderung, die schlecht vorbereitet ist, interessiert kaum jemanden. Eine große Veränderung, die hervorragend vorbereitet ist, kann relativ reibungslos ablaufen. Hier hatten wir eine signifikante Umstellung, die von außen betrachtet nicht besonders gut vorbereitet und entsprechend schlecht umgesetzt war. Deshalb zieht sie einen langen Rattenschwanz nach sich: Jeder beschwert sich, kommentiert und will noch mitreden.

p&k: Was würden Sie einem CEO oder Bundeskanzler raten, dem eine solche Debatte an den Hacken hängt? Sollte er noch einmal das Gespräch suchen und auf die Kritik eingehen – oder schnell zur Tagesordnung übergehen und darauf setzen, dass ihm der Erfolg in 100 Tagen recht gibt?

Julius Bachmann: Die oberste Maxime lautet weiterhin: Er muss die Arbeitsfähigkeit sicherstellen, damit er seine Ziele erreichen kann. Aus Anstand wäre es angebracht, die Betroffenen anzurufen, falls diese persönlichen Gespräche noch nicht stattgefunden haben. Ob Merz Tino Sorge jetzt noch anruft oder nicht, wird die öffentliche Debatte allerdings kaum verändern.

Wirkung hätte ein Signal an diejenigen, die geblieben oder neu in ihre Positionen gekommen sind: Die Art und Weise war ruppig, und künftig werden solche Prozesse anders ablaufen. Damit wären wir wieder beim Vertrauen, bei Vorhersagbarkeit und Respekt.

Hinzu kommt die Verletzlichkeit: Merz könnte offen eingestehen, dass es nicht gut gelaufen ist und er dafür die Hauptverantwortung trägt, weil es sein Personal ist. Er ist verantwortlich. Das zu verstecken wäre falsch. Er sollte zusagen, aus den Fehlern zu lernen, denn es kann weitere Personalwechsel geben. Denjenigen, die sich fragen, ob dieses Schauspiel noch einen zweiten Akt bekommt und wie dann mit ihnen umgegangen wird, würde das zumindest zeigen, dass der Kanzler verstanden hat, was schiefgelaufen ist.