Das Phänomen zu Guttenberg

Verteidigungsminister Karl-Theodor zu Guttenberg setzt sich geschickt in Szene – wie kürzlich, als er sich in Pilotenmontur zeigte. Olaf Arndt analysiert für p&k diese Selbstinszenierung.
Er findet: Guttenberg ist de facto ein CEO, da darf und muss Inszenierung sein.

Als Verteidigungsminister Karl-Theodor zu Guttenberg Ende August zum fünften Mal innerhalb von zehn Monaten den deutschen Truppen in Afghanistan einen Besuch abstattete, flankierten aufmerksamkeitsstarke Bilder die Berichterstattung.
Es waren Bilder des Ministers mit Sonnenbrille, Jet-Helm und kugelsicherer Weste mitten im Kampfgebiet, die es gleichermaßen auf die Titelseiten, in die politischen Spalten und auf die bunten Seiten schafften. Und es gab glamouröse Vergleiche, zum Beispiel den häufig gebrauchten, dass zu Guttenberg aussehe „wie Tom Cruise in Top Gun“.
Das Phänomen zu Guttenberg – es gibt viele Umschreibungen: Längst heftet ihm öffentlich das Etikett vom „coolen Baron“ an. Andere bezeichnen ihn als ein „Musterbeispiel für einen Politiker, der sich selbst geschickt in Szene setzt“. Für andere ist er gar ein „etwas anderer CEO“, also ein Chief Executive Officer.
Der Minister als CEO? Das ist bei näherer Betrachtung ein keinesfalls abwegiger Vergleich. Denn als politischer Chef von über 250.000 Mitarbeitern, ausgestattet mit einem Haushalt von über 30 Milliarden Euro, führt zu Guttenberg einen „Teilkonzern“ der Bundesregierung, der es im Hinblick auf Größe, volkswirtschaftliche Bedeutung, internationale Ausrichtung, öffentliche Aufmerksamkeit, Transformationsbedarf und damit auch Management-Komplexität mit jedem Top-Unternehmen in Deutschland aufnehmen kann.
Und umgekehrt gleichen sich die Rollenbilder eines Top-Managers und eines Politikers immer stärker an. Moderne Unternehmensführung ist permanenter Wahlkampf. Es geht darum, Mehrheiten für die unternehmerische Agenda zu gewinnen. Für die meisten unternehmerischen Herausforderungen gibt es keine einfachen Antworten mehr – zu komplex sind Bedürfnisse und Erwartungen der eigenen Führungskräfte und Mitarbeiter sowie die gesellschaftlichen und politischen Anforderungen geworden. Die Zeit der Technokraten mit einer einseitigen Absatz- oder Kapitalmarktorientierung ist vorbei. Unternehmen und ihre Lenker müssen sich erklären, ihr eigenes Handeln an den „großen“ gesellschaftlichen und volkswirtschaftlichen Herausforderungen spiegeln.
Der moderne CEO macht dies aus Überzeugung, weil es strategisch für die Entwicklung seines Unternehmens entscheidend ist. Und er positioniert sich überzeugend zu diesen Themen und im Umgang mit allen relevanten Zielgruppen, weil dies von ihm erwartet wird. Gefragt sind Empathie und Dialogorientierung. Dazu gehört auch die richtige Symbolik in Sprache und im Auftritt – wobei jede Führungspersönlichkeit, die dabei nicht authentisch und glaubwürdig ist, schnell entlarvt wird. Erfolgreiche CEOs müssen ihre eigene Agenda immer mit den Geschicken ihres Unternehmens verbinden. Für Top-Manager wie für Spitzenpolitiker gilt: Strategische Kommunikation ist ein zentrales Management- und Machtinstrument.

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